Internet marketing

Izvor: Wikipedia
Broom icon.svg Ovom članku ili jednom njegovom delu je potrebno sređivanje da bi se dobio kvalitetniji članak. Sređivanje podrazumeva dodavanje interviki-veza, kategorizaciju, unutrašnje povezivanje, razlamanje teksta i slična uređivanja, kako bi se dobio karakter pravog Vikipedijinog članka.
Pogledajte kako se menja strana za pomoć, ili stranu za razgovor. Uklonite ovaj template kada završite.
Broom icon.svg
Ovaj članak zahtijeva stilsku doradu. Članak treba preurediti tako da stilom zadovoljava zahtjeve Wikipedije.


Savremene trendove u domenu tehnologije i poslovnih disciplina je sve teže pratiti. Napredak tehnologije utiče na sve agresivniji poslovni nastup, brži nastup na tržištu, neretko na štetu dotadašnjih uhodanih pravila, principa ili čak poslovnog stila. Velike i ugledne poslovne kompanije, koje već imaju renome i višedecenijsku reputaciju, daleko se teže upuštaju u neproverene terene savremenih poslovnih tokova Internet sveta. Razlog je suviše veliki rizik od potencijalnih grešaka, što bi dovelo do gubitka poverenja, obaranja ugleda i kao posledicu- dug period oporavka. “Veliki” to sebi teško mogu da dozvole, za razliku od “malih” koji često - nemaju šta da izgube. Kao posledica bojažljivosti i skepse, javlja se kaskanje za trendovima, i što je još važnije za potencijalnom konkurencijom. A ko je sve konkurencija? Suprotno do sada utvrđenim shvatanjima, pre postojanja Interneta velikim bankarskim kompanijama nije mogla da se približi ni jedna mala banka, dok danas ako je klijent zadovoljan elektronskom uslugom može se opredeliti samo za virtuelnu banku koja čak ni ne postoji kao institucija u realnom svetu. Time velika i renomirana kuća gubi klijente u virtuelnom svetu i samim tim u utakmici sa potpunim autsajderom – gubi bitku. Sagledavši u celini ove probleme, velike kompanije se upuštaju u nešto manji rizik iznajmljivanja specijalizovanih timova za obavljanje onih oblika biznisa koji nisu u matičnom sastavu kuće. Tako se u domenu softverskog razvoja ide često na outsorcing – razvoj aplikacija od strane specijalizovanih timova izvan kompanije ili delimično uključujući i resurse iz matične kompanije. Nešto slično se sve češće dešava i u domenu marketinga. Savremeni marketinški nastup zahteva stalni fleksibilan nastup na tržištu, izradu anketa, praćenje poslovanja i odjeke koje poslovanje kompanije ima na ciljnu grupu i naravno, povratni efekat uticaja mišljenja klijenata o poslovanju kompanije i preduzimanje akcija za poboljšanje eventualnih uskih grla sistema. Sve navedene akcije prisutne su i u slučaju pružanja poslovnih usluga ili jednog dela ovih usluga putem Interneta. Tako je i marketinški nastup na polju Internet usluga zauzeo posebno mesto u poslovanju. Marketing modeli opisuju metodologiju nastupa neke kompanije na tržištu. Postoji više teorijskih modela, a izbor zavisi od specifičnosti glavnih aktera – kompanije i tržišta. U radu je prikazana moguća primena Sm@rt modela za definisanje mogućeg marketing nastupa Kompanije na Internetu. Pogodnost ovog modela je što je razvijen prema specifičnostima koje nameće YU Internet. Konkretna kompanija uzeta kao case study u ovom slučaju je Poštanska štedionica a.d., u daljem tekstu Kompanija.

Sm@rt model Prema Sm@rt modelu, definišu se četiri osnovne faze u razvoju i implementaciji modela nastupa:

1. korak: definisanje Internet biznis plana, 2. korak: situaciona analiza, 3. korak: izrada i implementacija marketing plana i 4. korak: kontrolna faza. Kako kažu autori Sm@rt modela:Osnovna pretpostavka na kojoj se model bazira je da proces e-marketinga predstavlja proširenje (a ne zamenu) klasičnog marketinga [1]. Definisanje Internet biznis plana – u kratkim crtama Prvi korak na uzlaznoj putanji posmatrane Kompanije jeste definisanje Internet biznis plana. Kreiranje biznis plana podrazumeva sistematski uvid u problematiku poslovanja kompanije. Kada se govori o Internet biznis planu tada se misli na definisanje: misije i poslovnih ciljeva kompanije. Najčešća greška je posmatranje nastupa na Internetu kao pojednostavljeni pristup gde se počinje iz sredine – pronalaženjem grupe entuzijasta koji će (“za male pare”) napraviti kakvu-takvu Web prezentaciju. Klasična greška ali se – ponavlja. Možda je odgovor zašto se kreće pogrešnim putem upravo u tome što definisanje misije i poslovnih ciljeva ma koliko intuitivno lako delovalo, predstavlja složen cilj kada dođe do praktične realizacije. Pre svega treba odgovoriti na pitanje šta je to misija i šta su poslovni ciljevi. Treba napraviti razliku na relaciji pojmova misija/vizija, poslovni ciljevi/poslovna politika, strategija. Uniformnost sagledavanja pomenutih pojmova unutar jedne kompanije predstavlja preduslov za kolaboraciju u svim narednim fazama. Misija mora jasno da pokaže gde smo bili, gde smo sada i u kom pravcu ide sistem. Poslovni ciljevi treba da budu globalno definisani i realni. Jasno razdvojiti ciljeve od poslovne politike, strategije i sredstava kojima će navedeni ciljevi biti realizovati. Situaciona analiza – u kratkim crtama Kao što i samo ime kaže ovaj korak se bavi analizom situacije. Čije? Pre svega kompanije čiji se nastup analizira. Obuhvata faze analize postojeće situacije (samog preduzeća ali i u smislu okruženja, tržiša, konkurencije, kupaca), planiranja narednih aktivnosti, implementacije dobijenih informacija u jedinstvenu celinu. Pošto je sledeća faza vezana za konkretne akcije oko izrade sajta, potrebno je još uraditi i finalno reviziranje dobijenih informacija kao pripremu za sledeću fazu. Konkretno se izdvajaju sledeće metodološke celine:  istraživanje marketinga  segmentacija tržišta  analiza konkurencije  procena strategije sopstvenog preduzeća (SWOT analiza) Izrada i implementacija marketing plana – u kratkim crtama Izrada i implementacija marketing plana podrazumeva osmišljavanje, realizaciju i implementaciju Web sajta. Od velike je važnosti da proces teče sinhronizovano, uz permanentnu konsultaciju informacija dobijenih u prethodne dve faze analize. Konkretnije, u zavisnosti od rezultata segmentacije tržišta zavisiće i sadržaj koji se prezentuje, funkcije koje se pružaju na uvid, ali i sam dizajn sajta (u smislu estetike). Možda je dobra preporuka data u jednom intervjuu sa dr. Moladom, stručnjakom i konsultantom u domenu e-Business-a, a koji glasi [4]: "Šta bi ste poručili našim poslovnim ljudima da prvo urade kada shvate da imati site jeste samo prvi korak. . .?" Dr Molad: "Web site nije štampana brošura koju ostavite u poštansko sanduče nadajući se da će je neko pokupiti i iskoristiti odštampani broj telefona da vas nazove. To je kompletno novi način shvatanja poslovanja. Kompanija treba da vrši online investiciju na duže staze, čak i ako to znači spori napredak. Važan deo ove strategije jeste da se uvek ide napred, da se uvek slušaju i predviđaju vaše potrebe na tržištu."

Kontrolna faza – u kratkim crtama Kontrolna faza predstavlja sagledavanje efekata primenjenog marketing plana, reagovanje na primećene efekte i stalno praćenje tendencija odziva klijenata na primenjeni model prezentacije na tržištu. Mada deluje kao završna faza u kojoj se svode bilansi, pogrešno bi bilo posmatrati na taj način kontrolnu fazu. Na stalno promenljivom tržištu Interneta uopšte, pa samim tim i YU Interneta, ne postoje bilansi u pravom smislu. Ne postoji Web prezentacija kao proizvod koji je napravljen i koji ostaje kao takav bez daljeg nadgledanja i usavršavanja. Kontrolna faza podrazumeva i primenu nekih sofisticiranih softverskih alata za praćenje odziva klijenata, tj. za statistiku Web saobraćaja, a koji će kasnije biti predstavljeni (HitBox).

Kao ilustracija uspešno primenjivanog online marketinga u svetu, može nam poslužiti i prikaz sa slike 1., gde se vidi koje su evropske zemlje vodeće u upotrebi ovakvog načina oglašavanja.




Slika 1. Prikaz vodećih zemalja u online oglašavanju

1. Definisanje Internet biznis plana- korak 1 Ako ne znate u koju luku ste se uputili, onda vam nijedan vetar neće pomoći (Senekat)[26] Internet biznis plan predstavlja pismeni opis poslovnih ciljeva i načina za njihovu realizaciju na Web-u [1]. Definiše se u skladu sa: a) marketing poslovnom filozofijom, b) misijom i c) poslovnim ciljevima preduzeća.

Pokušaj grafičkog prikaza značaja postojanja misije, poslovne filozofije i poslovnih ciljeva, i u kakvoj su vezi sa primenom Sm@rt modela, izgledao bi kao na dijagramu prikazanom na slici 2.: Drugim rečima, ukoliko misija, poslovni ciljevi i poslovna filozofija nisu definisani, potrebno ih je definisati pošto predstavljaju preduslov za primenu Sm@rt modela. Autori Sm@rt modela, kao još jedan od preduslova, ističu da se poslovna filozofija “bazira na marketing koncepciji” [1],[19]. Suština ovog pristupa sastoji se u definisanju zadovoljenja klijenata kao osnovnom cilju poslovanja preduzeća. Kako je pojam klijenti nedovoljno precizna kategorija, sa širokim spektrom karakteristika i dijapazonom vrednosti po svakoj karakteristici, potrebno je izvršiti segmentaciju klijenata, tj tržišta, kako bi se svakom pojedinom segmentu pristupilo na pravi način. Pravi način u marketing terminologiji zove se ciljni marketing a postavljanje ciljeva može se svesti na zadovoljenje potreba svakog pojedinačnog ciljnog tržišta primenom ciljnog marketinga.

a.1) Marketing poslovna filozofija Marketing poslovna filozofija razmatra različite aspekte marketinga [19]: • Poslovno-filozofski aspekt - vodi računa o promenama okruženja, potrebama i zahtevima tržišta, sa usredsređivanjem na kupca. • Poslovno-koncepcijski aspekt - polazi od ideje da potrebe klijenata treba najpre predvideti, kako bi se zadovoljile na što bolji način. • Sistemski aspekt - polazi od pretpostavke da marketing predstavlja niz aktivnosti sa međusobnim vezama i obeležjima. • Funkcionalni aspekt - definiše niz aktivnosti koje prethode proizvodnji (kreativne aktivnosti) i koje je slede (operativne). • Marketing kao proces - stavlja u kontakt proizvodnju i potrošnju, sa ciljem povećanja efikasnosti razmene.

Za uspešnu online marketing poslovnu filozofiju potrebno je voditi računa o sledećim elementima [10]: a.1.a) Usredsrediti se na klijente Suština ove preporuke je da je umesto koncentrisanja na sopstvene proizvode, usluge, kompaniju uopšte, potrebno usredsrediti se na klijente, njihove potrebe i razloge zbog kojih su pristupili sajtu. ‘Zlatno’ je pravilo da se uvek ponudi barem neka korisna informacija klijentu koji je došao na sajt, dakle jedan deo usluga je besplatan dok se za neke specifične usluge određuje cena, i traži registracija klijenta radi dalje saradnje.

Click-optin tehnika se preporučuje kada se radi o slanju poruka, email-ova i uopšte, za komunikaciju sa klijentom. FAQ strana je tipičan primer kako se na sajtu realizuje ova vrsta komunikacije sa korisnikom. Potrebno je osmisliti nazive usluga tako da budu od što veće koristi klijentu kako bi se ukoliko dolazi preko pretraživača, u ’moru’ izlistanih Web strana, opredelio baš za Vašu.

a.1.b) Odlična ponuda Osim atraktivno osmišljenog dizajna, koji se danas već skoro podrazumeva, od velike je važnosti da klijentima ponudite validne i sadržajne strane. Na Web-u imate dovoljno prostora da opišete detalje, date primere, ukažete na prednosti, date klijentima još više razloga da vam veruju i stimulišete ih da kliknu na “dugme za naručivanje”. Potrebno je istaći specifičnost proizvoda ili usluge, umesto generalnih informacija o njima.

a.1.c) Sačuvajte vašu Web strategiju Pre nego što se odluči o ma kakvim strateškim promenama u nastupu, potrebno je odgovoriti na pitanje zašto je takva strategija davala dobre rezultate. Treba izbegavati promene po svaku cenu ili radikalne promene nastupa. Umesto toga planirajte kontinualno, inkrementalno poboljšanje sve dok ne ostvarite cilj koji ste postavili. Uvek je potrebno imati na umu da strategije koje su se kod nekog proizvoda pokazale kao privlačne, na drugom mestu mogu auditorijum ostaviti potpuno ravnodušnim.

a.1.d) Planirajte marketing i novac Potrebno je razmotriti kratkoročne i dugoročne napore u osmišljavanju marketing strategije. To zahteva ulaganje vremena za proučavanje, ali i novac za realizaciju. Bez planskog i studioznog pristupa marketingu, u današnje vreme konstantno razvijajućeg Web sveta, ne može se osmisliti plasiranje usluga na efikasan način. Zato je neophodno stalno planirati posao i raditi na planovima. Na Web-u nije dovoljno samo predstaviti neki ‘sjajni’ proizvod/uslugu. Ukoliko očekujete njegovu prodaju, neophodna je efikasna reklama, tj neophodno je pridržavati se navedenih elemenata uspešne marketing poslovne filozofije.

b.1) Misija Misija kompanije je svrha ili razlog postojanja preduzeća [20].Tekst treba osmisliti tako da ima i propagandni karakter ali i sadržajne elemente. Podložan je izmenama u kontrolnoj fazi (korak 4). Jednostavno rečeno, misijom se traži argumentaciju za izlazak na Internet i za preduzimanje svih narednih akcija [2]. Pored sadašnjeg stanja Kompanije trebalo bi i ukupnu viziju budućeg rada sažeti u misiju. Dobra je praksa, ali i preporuka, da se tekst misije stavi na Web sajt kompanije. U slučaju konkretne Kompanije, postoji veliki nedostatak što postojeći sajt ( www.posted.co.yu ) ne sadrži poseban odeljak sa naznakom misija koji bi na sažet način prikazao samu Kompaniju. Postojeći sadržaj na strani www.posted.co.yu/danas.htm mogao bi u velikoj meri da se iskoristi za sagledavanje i formulaciju misije. Prevashodno deo koji opisuje karakteristike Kompanije. Obuhvaćene su sve ključne reči kao što su: poverenje, pouzdanost, tradicija, akcionarstvo, dostupnost, brzina, savremenost, inventivnost. Nedostaje opis osnovne delatnosti, da je to štedionica i da je osnovni cilj postojanja i trajanja- pružanje pouzdanih bankarskih usluga korišćenjem svih raspoloživih tehnoloških inovacija na zadovoljstvo klijenata. Potrebno je ubaciti i sintagmu o daljem napredovanju, usavršavanju kao i visok stepen fleksibilnosti prema uslovima poslovanja uz održavanje visokih standarda svojih usluga. Osim konkretnih izjava, veoma je bitna i preciznost formulacije. Loša koncepcija formulacije teksta pokazuje se već u prvoj rečenici koja glasi:” Osnovana je pre 79 godina, 1921. ...”. Ne samo što je estetski i psihološki bolje reći “pre više od pola veka” nego se time izbegava precizno definisanje broja godina jer taj podatak ima veze sa sadašnjim trenutkom, a sadašnji trenutak se u vremenu permanentno menja. Na ovaj način jasno se pokazuje kada je sajt pravljen ali i kolika je (ne)ažurnost. Vidi se da je od perioda kreiranja strane prošlo već dve godine i da strana od tada nije obnovljena. To ostavlja aljkav utisak i povlači za sobom i sumnju u sve ostale informacije izložene na sajtu ili makar toj strani (a da li je Kompanija i dalje pouzdana, ...u krajnjoj liniji solventna?) Sumnja koja ni jednog trenutka ne bi smela da se javi kao posledica postojanja sajta. Sajt je tu upravo da nam pokaže kako Kompanija ide ‘u korak sa vremenom’ a ne obrnuto. Još jedan nedostatak uočava se u ovom segmentu a to je izjava “...i do danas nije promenila svoj imidž”. Šta znači promeniti imidž ili ga zadržati, to su relativne kategorije. Da li treba po svaku cenu zadržati imidž ili kvalitet usluge, profesionalizam, što su već relevantnije kategorije posebno kada je finansijska institucija u pitanju. Osim toga, danas kada je pojam fleksibilnosti i prilagodljivosti izuzetno na ceni, posebno ako je Internet tehnologija i biznis u pitanju, da li treba i to u prvoj rečenici isticati da niste promenili imidž više od 80 godina? Sve su to naizgled male stvari ali izuzetno bitne kada je reč o misiji i njenom formulisanju. Svaka reč, rečenica u misiji bi trebalo da budu precizno izabrani i odmereni.

c.1) Poslovni ciljevi Poslovni ciljevi se definišu na nivou kompanije, a u skladu sa društvenim, tehničkim i dr. promenama, potrebno je i poslovne ciljeve prilagođavati. Pogotovu u društvu poput našeg, koje nakon dužeg perioda stagnacije i izolovanosti, očekuje pozitivan povratak u svetske tokove bankarstva, pri tom ne zaostajući za uslugama koje nude strane banke kojih će biti sve više. Dakle, dešava se nova pozitivna konkurencija, koju je potrebno otpratiti, i ne samo to. Potrebno je biti prvi. Potrebno je sačuvati poverenje klijenata- kao najvažniji resurs u svetu bankarstva. Potrebno je imati raznovrstan sadržaj – strane/domaće novčane/kreditne kartice, više bankomata u upotrebi na frekventnim i u veoma naseljenim prostorima grada,…Takođe, potrebno je redovno informisati građanstvo o svim novim uslugama, i uspostaviti komunikaciju sa postojećim klijentima i privući nove klijente- kako bi se uspostavio mehanizam povratne sprege sa tržištem, i povratilo poverenje u domaći bankarski sistem Poslovni ciljevi su uvek način za ostvarenje što većeg profita, kao što su poslovne strategije načini za dostizanje ciljeva. Poslovni ciljevi se mogu definisati sa raznih aspekata za kompanije kod kojih postoji i offline i online prisustvo na tržištu. Pored kvantitativnih ciljeva koji donose finansijske rezultate, veoma su važni i kvalitativni poslovni ciljevi a koji se odnose na pozitivan imidž, identitet i položaj, odgovornost, tehničku/ kadrovsku opremljenost kompanije [21]. Kada je reč o plasiranju na Internet tržištu, uspešno definisanje ciljeva dobija se pokušajem da se odgovori na nekoliko klasičnih pitanja [1] - šta se želi postići prisustvom na Internetu, koji su razlozi izlaska na Internet? U slučaju bankarskog poslovanja, sužen manevarski prostor za usluge podrazumeva da se proširenje lepeze usluga veoma teško ostvaruje. Zato se pronalaze novi i komforniji načini za pružanje klasičnih bankarskih usluga. To bi bio ujedno i odgovor na pitanje zašto bankarske kuće rado kreću u elektronske oblike biznisa, bez obzira da li je reč o bankomatima, telefonskim call centrima ili Internetu kao još jednom kanalu distribucije usluga. Međutim, ono što u ovom trenutku nije iskorišćeno, a Internet je idealan medij za to, jeste pružanje konsultantskih bankarskih usluga, pomoć kod davanja uputstava za korisnike, mogućnosti investiranja, povezanost sa ostalim finansijskim kućama u zemlji ili inostranstvu, NBJ, berze, Komisija za hartije od vrednostii, sl. Kao što kaže Wilson [8] :”Biznismeni i ozbiljni klijenti su vođeni svojim potrebama za informacijom više nego željom za chat-ovanjem ili igricama.” - kako će marketing služba integrisati online prisustvo (ostvareno preko Weba) u tradicionalne promotivne aktivnosti? Dobra je praksa da realna marketinška kampanja prati i poslovni nastup kompanije na Internetu. U slučaju razmatrane Kompanije, misli se, pre svega, na seriju reklamnih poruka sa sloganom "Vaša najbliža banka" i karakterističnim posterom, uz nekoliko dominantnih boja. Dobro bi bilo ovu estetsku tendenciju i propagandni slogan 'ispratiti' i u formi i u sadržaju i na Intranetu, a proširiti i na zvanični Internet sajt Kompanije. Mi smo vam najbliži po pitanju prostorne udaljenosti, po pitanju vremena, ali i razumevanja. - šta se očekuje od online prisustva? Online prisustvo moglo bi da ubrza proces propagacije korisnih i pouzdanih informacija u samoj Kompaniji što je od suštinskog značaja kada Kompanija ima veliki broj zaposlenih. Razvoj Internet sajta prema korisniku omogućio bi lakšu komunikaciju sa korisnikom, poboljšanje kvaliteta usluge, povećanje broja transakcija, otvaranje novih kanala za distribuciju integrisanih usluga, koje zahtevaju usklađivanje poslovnih aktivnosti raznih poslovnih sistema, npr. primena bankarskih transakcija uplata novčanih sredstava iz inostranstva i isplata u zemlji što ide u korak sa PTT-ovim sistemom u kome su pošte u ulozi filijala Kompanije i dostavljači, dakle krajnje karike u lancu usluga. - ko će biti zadužen za kreiranje Web sajta? U sadašnjem trenutku, Web sajt je kreiran primenom tehnike outsorcing-a, što podrazumeva angažovanje ljudskih resursa i stručnog znanja programerske kuće izvan Kompanije. Postojeće rešenje je dalo loše rezultate sa pojavom uvećanja broja upita u bazu. Dakle, dovedena je u pitanje skalabilnost sistema. Postojeći resursi u Kompaniji su dovoljni da zadovolje razvoj Web sajta uz angažovanje konsultanata za rešavanje nekih specifičnosti kao što je npr. veza sa SWIFT-om, Euroziro sistemom plaćanja, ili nekim sličnim specifičnim rešenjima. - ko će postaviti budžet za produkciju i implementaciju Web sajta? da li preduzeće ima znanja i vremena da sačeka ulazak Web sajta u zrelo doba koje karakteriše profitabilnost? Kompanija postoji i uspešno posluje više od pola veka. To daje dobru osnovu da uhodani biznis može da pruži dovoljne resurse za razvoj i stalno obnavljanje Web sajta.


Ciljni marketing obuhvata faze segmentacije tržišta, izbora ciljnog tržišta, pozicioniranje proizvoda uz sve dodatne aktivnosti koje ove faze u sebi sadrže [22]. Slikovit primer: ako je segmentacijom tržišta pokazano da tinejdžeri predstavljaju zanemarljivo mali procenat vaših klijenata, mala je verovatnoća da se pojave i kao klijenti na sajtu. Prema tome, oni nisu ciljno tržište, pa u fazi osmišljavanja, sajt ne treba opteretiti informacijama tipa mode, naglašeno jakim bojama, nagradnim igrama i sličnim sadržajem. O tome šta je pokazala segmentacija tržišta za posmatranu Kompaniju, biće više reči u fazi situacione analize. Ovde se uočava da se delimično preklapaju faze segmentacije radi definisanja ciljnog tržišta kod definisanja Internet plana i segmentacije koja se koristi u situacionoj analizi. Razlog je u tome što se u ovoj fazi segmentacija koristi za definisanje globalnih poslovnih ciljeva a kod situacione analize već postoje konkretne akcije i strateški potezi, kao i operativno taktički potezi, koji se konkretno odrađuju.

Evo šta o važnosti Internet marketinga kaže jedan od vodećih konsultanata iz oblasti e-Commerce-a i e-Business-a Dr Molad: "Svi biznismeni bi trebalo vrlo dobro da znaju svoje online tržišne potencijale pre nego što uskoče u stvaranje svog Web prisustva. Ako ne možete podržati svoj online biznis sa robusnom Internom strategijom (interna organizacija firme), bolje je da sačekate do momenta kada ste prostudirali situaciju i strateški se pripremili za njene posledice. [4]

2. Situaciona analiza- korak 2 Nakon odluke šta će biti misija i ciljevi posmatrane Kompanije, predstoji kritički pogled na samu Kompaniju i okruženje u kome ona deluje u ovom trenutku, kao i u perspektivi, a u zavisnosti od ciljeva koji su definisani. Važno je naglasiti da je reč o kritičkom pogledu pošto samo takav pristup u toku situacione analize daje validne rezultate. Preciznije rečeno, odustvo kritičnosti, previdi situacija, nedovoljni izvori informacija, zastarele informacije, loše osmišljene analize i ankete, umesto da pomognu, mogu dovesti upravo do pogrešnih zaključaka. Pogrešni zaključci za sobom povlače pogrešnu poslovnu politiku. Poslednja faza kontrole u Sm@rt modelu daje mogućnost da se uočeni problemi poprave, ali je skupo ponavljati ceo postupak kad je sajt već osmišljen, napravljen i pušten u rad. Zato je ova faza ključ uspeha Sm@rt modela.

Kreatori Sm@rt modela preporučuju sledeći tok aktivnosti u fazi situacione analize: 2.1. Istraživanje marketinga, 2.2. Segmentacija tržišta (utvrđivanje ciljnih grupa, čime se stvaraju uslovi za uspostavljanje 1:1 (one-to-one) marketinga), 2.3. Analiza konkurencije, 2.4. Procena strategije sopstvenog preduzeća, 2.4.a SWOT analiza, 2.4.b sagledavanje konkurentske pozicije preduzeća, 2.5. Redefinisanje postavljenih marketinških ciljeva (ako je potrebno).

2.1. Istraživanje marketinga Marketer, na pitanje kako mu je supruga, odgovara:”U odnosu na šta?” (Patrik Forsajt)[26] Istraživanje marketinga je širi pojam od istraživanja tržišta pošto u sebi sadrži informacije koje samim stručnjacima za marketing (marketing menadžerima) omogućavaju da dalje uobliče i usavrše samo istraživanje i donesu konkretne poslovne odluke. Ove informacije se odnose na: a. Stanje na tržištu (faktori okruženja, trendovi, konkurencija), b. Demografske i ostale karakteristike tržišta, c. Proizvodi (opis proizvoda/usluga). [1]

Na Homebanking Internet servisu Kompanije bila je postavljena anketa u periodu od 03. 12. 1999.g. do 20. 1. 2000. godine. Cilj istraživanja je bio da se definiše trenutni profil korisnika usluga, kao i da se dobijeni rezultati preciznom analizom upotrebe za definisanje strateških planova Kompanije. Anketa na žalost nije uključila pitanja vezana za trenutni izgled sajta, zadovoljstvo brzinom pristupa, vrstom informacija i slična pitanja, ali su korisnici sami osetili potrebu da kažu svoje utiske. Tako se interaktivno došlo do kvalitetnih informacija. Ovo je očigledan nedostatak u marketinškom smislu ove kampanje. Naime, posedovanje sajta je predstavljalo trenutnu prednost u odnosu na konkurenciju koja ovaj segment u to vreme nije razvila, i tu činjenicu je trebalo iskoristiti. a. Stanje na tržištu – faktori okruženja - Privredni faktori - odnose se na četiri trenda: • Rast realnog dohotka - poslednjih godina nacionalni dohoci rastu, a realni stagniraju, što direktno utiče na stabilni deo dohotka kojim se ostvaruje određeni obim kupovine; • Inflatorna kretanja - inflacija deformiše tržište, jer rastu cene i opada kupovna moć potrošača; • Štednja i kreditna sposobnost - povoljni uslovi za štednju i davanje kredita omogućavaju direktno povećanje potrošnje; • Modeli potrošnje - kojima su obuhvaćeni složeni i međusobno povezani i promenljivi elementi koji se odnose na donošenje odluke o kupovini ili korišćenju usluge. - Tehničko-tehnološki faktori - čije praćenje i korišćenje predstavlja osnov za donošenje strateških odluka i planova preduzeća pomoću kojih se organizacija prilagođava promenama u budućnosti. - Političko-pravni faktori - odnose se na zakone, propise i mere koje imaju uticaja na poslovanje preduzeća. - Prirodna okolina - gde se uglavnom misli na intervenciju države na gazdovanje i očuvanje prirodnih resursa. - Društveno-kulturni faktori - koji se odnose na suštinska uverenja i vrednosti, trendove kulturnih promena itd. Imajući u vidu sve ove faktore, istraživanje tržišta za potrebe Kompanije trebalo bi da omogući stvaranje “slike” o Kompaniji u okruženju, kako bi se dobila prava strategija tržišne komunikacije. Ta "slika" se gradi na osnovu dejstva objektivnih faktora koji utiču na rad same Kompanije i na nju se ne može previše uticati. Ali "slika" se formira i na osnovu konkretnih akcija same Kompanije, koje se odražavaju kod svakog pojedinog klijenta i na tu "sliku" bi trebalo delovati. [3]

b. Demografske karakteristike tržišta Prema podacima [3] koji su dostupni, na anketu je odgovorilo više od 1000 ispitanika, a anketa je uključila posmatranje sledećih obeležja: 1. stanje zaposlenosti (zaposleni, penzioneri) 2. prosečni mesečni prihod (do 2000 dinara, od 2000 do 4000 dinara, preko 4000 dinara) 3. prosečno mesečno primanje zaposlenih (do 2000 dinara, od 2000 do 4000 dinara, preko 4000 dinara) 4. prosečno mesečno primanje penzionera (do 2000 dinara, od 2000 do 4000 dinara, preko 4000 dinara) 5. pol (ženski, muški) 6. lokacija (Beograd, Novi Sad, Kragujevac, Niš, Pančevo, Smederevo) 7. obrazovanje (visoko, više, srednje i niže) 8. starost (do 30 godina, 30-40 godina, 40-50 godina, 50-60 godina, preko 60 godina) 9. broj dece (nema dece, 1 dete, 2 deteta, 3 deteta, 4 i više dece) 10. bračno stanje (venčani, nevenčani, razvedeni ili udovci) 11. želja za komunikacijom (želi komunikaciju, ne želi komunikaciju) Pitanja postavljena na anketi: 12. Zbog čega koristi Homebanking sistem Poštanske štedionice a.d. (brzina i udobnost, lični i detaljni uvid u stanje, izbegavanje neljubaznosti na šalteru, ne koriste) – zaokružuju se do 2 odgovora 13. Vreme provedeno na Internetu (srednje vreme na dan) 14. Zbog čega koristi Telebank (jednostavan za upotrebu, nema računar, anonimnost u korišćenju, pošta je daleko, ne koristi) – zaokružuju se do 2 odgovora 15. Zbog čega bi koristio bankomat (dostupan u svako doba, izbegava se neljubaznost na šalteru, ne bi koristio) – zaokružuju se do 2 odgovora 16. Koje bi od novih usluga koristio (dečiji račun, studentski račun, elektronski račun, depozitni račun) – moguće je zaokružiti više usluga 17. Koje bi od finansijskih naloga koristili (prenos sredstava sa računa na račun, plaćanje mesečnih obaveza, kataloška kupovina, agencijske usluge) – moguće zaokružiti više naloga "Slika" o korisnicima dobijena ispitivanjem tržišta, kao i dobijeni rezultati trebalo bi da budu putokaz za dalje akcije Poštanske štedionice a.d. Upotreba informacija iz istraživanja trebalo bi da se ogleda u konkretnim potezima Poštanske štedionice a.d., koji se sprovode segmentirano od usluge do usluge. Svako poboljšanje i proširenje usluge, izvršeno na osnovu mišljenja korisnika, uticaće na povećanje poverenja u Kompaniju. Posebnu pažnju treba obratiti na komentare korisnika gde paralelno sa pohvalama na rad (28%) idu i primedbe na otežan rad i komunikaciju sajta (29%), koji suštinski odražavaju stav korisnika prema uslugama Kompanije.

c. proizvodi i usluge koje Kompanija nudi u domenu elektronskog poslovanja: - Homebanking sistem Poštanske štedionice a.d. – komentari korisnika i odgovori na pitanja pokazali su da bi trebalo poboljšati komunikacione veze kojim se ubrzava pristup na site, omogućava korišćenje računa, plaćanje najavljenih finansijskih usluga. - Telebank sistem Poštanske štedionice a.d. – komentari korisnika i odgovori na pitanja pokazali su da bi ove usluge trebalo proširiti novim finansijskim servisima, pre svega plaćanjem mesečnih obaveza stabilnog i mobilnog telefona, životnog osiguranja, Interneta... - Bankomate Poštanske štedionice a.d. – postaviti na atraktivnim i prometnim lokacijama (centar grada, pijace, tržni centri van centra grada...) vidno obeležiti, da privuku pažnju prolaznika i omogućiti njihov neprekidan rad. Pored predviđenih osnovnih funkcija, potrebno je omogućiti na primer reklamiranje na ekranima, plan grada u odnosu na trenutnu lokaciju gde se automat nalazi i slično...

2.2. Segmentacija tržišta U budućnosti, na uspešan posao će moći da računaju samo one firme koje svoje kupce budu znale imenom i prezimenom, ili će morati da se pomire s tim da uopšte nemaju kupce. Vilijam Esrej, predsednik »Spring Corporation« [26]

Pojava Interneta je omogućila da se između proizvođača i konzumera proizvoda/usluga uspostavi direktan kontakt. Kao posledica, došlo je do promene u karakteru proizvodnje i karakteru potrošača. Proizvodnja je prestala da bude masovna, a potrošač je podigao prag svoje tolerancije i kriterijuma za izbor. Marketing je dobio novu dimenziju poznatu u teoriji kao one-to-one (1:1) marketing, što označava individualnost u pristupu, prezentaciji, a kada je proizvodnja u pitanju, ide se na detekciju pojedinih potrošačkih grupa (segmenata), procenu njihovih potreba i zainteresovanosti. Upravo ova izmena u pristupu dovela je do potrebe da se na metodološkom planu posveti posebna pažnja detekciji ciljnih grupa, drugim rečima segmentaciji tržišta na kom se Kompanija već nalazi ili želi da prodre. Osnovni razlog za segmentaciju tržišta je da se procene koje grupe klijenata su trenutno pogodne za plasiranje roba/usluga i da one predstavljaju takozvano ciljno tržište. Dalje se ide na sagledavanje potencijalnih klijenata i razvijanje novih ili usavršavanje postojećih proizvoda/usluga kako bi se u narednom periodu privukli i postali deo cijnog tržišta. Primer ankete koja je sprovedena posmatra i obuhvata klijente koji već koriste usluge Kompanije, tako da se na ovaj način ne može govoriti o plasiranju usluga na potpuno novom tržištu ili korisnicima koji nisu upoznati sa uslugama koje Kompanija pruža. Pa ipak, imajući u vidu specifičnu delatnost kojom se Kompanija bavi, mnogo je važnije da se zadovolje potrebe postojećih klijenata i poboljša maksimalno kvalitet usluge po meri korisnika, pošto se na taj način podiže ugled Kompanije. Specifičnost bankarskog poslovanja zahteva da Ugled, Poverenje, Udobnost predstavljaju preduslov daljeg rada i zadobijanja novih klijenata, a ne toliko na primer Kreativnost, Originalnost, Avangarda kao u nekim drugim delatnostima. Sagledavanjem postojećeg stanja, poboljšanjem kvaliteta usluge moguće je u bankarskom poslovanju privući znatan deo potencijalnih klijenata, a to je daleko značajnije nego razvijati po svaku cenu nove usluge, a da klijenti ni postojećim nisu dovoljno zadovoljni. Podaci koji postoje u Kompaniji, a koji su dobijeni online anketom, daju sledeće rezultate [3]: - Korisnici elektronskih usluga su uglavnom zaposleni u javnim preduzećima, - Po pitanju pola korisnika ovih usluga, utvrđena je neznatna prednost muškaraca, - Korisnici su najvećim delom stanovnici sa područja Beograda ili iz većih centara, - Starost korisnika je do 40 godina, - Najveći deo korisnika je u braku i ima decu, - Približno isti procenat je izrazio spremnosti na komunikaciju ili je odbilo komunikaciju, ali je prema polu, želja za komunikacijom ženskog dela populacije izraženija.

     Na osnovu ovih podataka imamo informaciju kome treba ponuditi usluge i kog tipa.

2.3. Analiza konkurencije Potcenjivanje konkurenta pre poraza predstavlja glupost, a posle pobede podlost (Gete)[26]

Analiza konkurencije podrazumeva bavljenje svim aspektima rada i razvoja konkurencije, uočavanje promena u njihovoj strategiji i nastupu, praćenje godišnjih izveštaja, sa ciljem pronalaženja boljih rešenja ili ponude onih segmenata servisa koje konkurencija nije (ili je neadekvatno) pokrila. Kada je reč o bankarstvu, promena društvene klime u poslednjih godinu dana uticala je značajno na promenu okruženja u kome Kompanija deluje. Gašenje jednog dela domaćih banaka i otvaranje banaka sa značajnim udelom stranog kapitala kao i otvaranje još jedne štedionice su faktori koji bitno menjaju klimu u sektoru bankarskih usluga. Konkurencija jača, prisustvo u online uslugama je značajno povećano. Kada je 1998. godine Homebanking usluga počela sa radom, bila je jedna od retkih usluga te vrste u našoj zemlji. Sada su već i sve ostale banke razvile ne samo Web sajt nego i pregled stanja, kao i plaćanje putem Interneta. Sa prve pozicije, sajt Kompanije je pao u drugi red usluga pošto osim stanja na računu ne nudi još uvek plaćanje računa putem Interneta, dok konkurencija već nudi i ove usluge. Stručnjak za marketing Wilson poredi postavljanje Web sajta sa otvaranjem prodavnice u slepoj ulici i kaže - da bi prodavnica poslovala, potrebno je da ima ponudu specifičnog sadržaja ili da prodaje onaj segment robe koja u konkurentskim prodavnicama nije pokrivena [8].

U stalno rastućem i kontinualno promenljivom svetu online biznisa potrebno je definisati glavne konkurente, analizirati njihove pojedinačne marketing strategije, i videti gde je prostor za pozicioniranje sopstvene kompanije. Preporuka je napraviti sledeća tri koraka:

a) Identifikacija vodećih ‘igrača’ Pomoću ma kog pretraživača može se dobiti spisak trenutno aktivnih sajtova pa samim tim i kompanija vezanih za određenu oblast. Iako ova lista nije sveobuhvatna, potrebno je izvršiti proveru svakog pojedinačnog linka uz beleške o utiscima. Fokusirajte se na velike kompanije, njihove inovacije, nove proizvode. Provera koje kompanije imaju najveći saobraćaj na mreži može se izvršiti pomoću Media Metrix 500 (http://www.mediametrix.com). Relativni saobraćaj se može proveriti pomoću Alexa (http://www.alexa.com/), mada se danas ovaj servis više ne smatra relevantnim. Možete postaviti i slobodan link na njihove sajtove i meriti stepen zainteresovanosti za konkurenciju.

b) Proučavanje lidera Drugi korak je definisanje vodećih 5 do 10 kompanija. Sa njihovih Web sajtova može se mnogo toga doznati i naučiti, a posebno ako se usredsredimo na : - Analizu kanala distribucije - Izgled i stepen funkcionalnosti sajta - Zastupljenost personalizacije e-commerce dela sajta - Promotivne kampanje i ponude - Snage i slabosti iz pozicije klijenta (pri proceni se zahteva objektivan pristup) - Strategije i ciljeve - Analizu vizije i svrhe postojanja preduzeća - Prostore gde konkurencija potpuno pokriva tržište svojim proizvodima - Nedostatke ili slabosti u sistemu ponude - Finansijsku snagu konkurencije

c) Definisanje konkurentskih snaga, slabosti, propusta. Ako je kompanija otvorena prema javnosti, iz intervjua i osvrta se može dosta saznati, pa treba pretražiti Web u tom smislu. Bitno je sumirati utiske u jednu ili dve rečenice o svakom konkurentu, u smislu definisanja njegovih snaga i slabosti. Generalno, ukoliko je kompanija finansijski dovoljno jaka, može se upustiti u borbu sa konkurencijom u smislu istiskivanja konkurencije, ukoliko to nije slučaj, tada u konkurentskim slabostima treba tražiti potencijal za razvoj sopstvenih snaga i strategija. Postoji mogućnost da je tržište već preplavljeno ponudom i da se posle studije dođe do zaključka da nema svrhe ići u tom pravcu, ali zato uvek postoje i šanse da se otkriju konkurentske slabosti i da se dobije informacija ili ideja o novim potencijalnim smerovima razvoja ponude roba ili usluga. [11]

Kao ilustraciju koliko je praćenje konkurencije važan segment poslovanja, može se uzeti primer objavljen na sajtu ABN AMRO banke. Praćenju konkurencije posvetili su značajan deo svog sajta, objasnivši ko su njihovi glavni konkurenti. Sopstveni kriterijum koji su definisali je takozvani prinos po ulagaču (Total Return per Shareholder - TRS) [9]. Na osnovu ovog kriterijuma, u ovoj banci je razvijen sistem za praćenje konkurencije i definisano je sopstveno konkurentsko okruženje, takozvana peer grupa. Istovremeno otvoreno definišu i svoj cilj da se do kraja 2004. godine nađu u prvih pet banaka među konkurencijom. Na slici 3. je prikazan izgled njihove konkurentske grupe, sa indeksima prinosa, dobijenim primenom takozvanog TRS Tracker-a.



27 February 2002

Slika 3. Izgled konkurentske grupe ABN AMRO banke, sa indeksima prinosa

Analizu konkurencije je moguće zasnovati na Janal-ovom planu. Ovaj plan se sastoji iz 17 koraka koji se sukcesivno izvode [17] 1) Upotreba mašina za pretraživanje 2) Pretraživanje konkurentnih web site-ova 3) Upotreba softvera za automatsko obaveštavanje o promenama na sajtu 4) Praćenje privrednih udruženja 5) Pretraživanje personalnih strana 6) Komunikacija sa ciljnim tržištem 7) Praćenje diskusionih grupa i foruma 8) Učešće u mailing listama 9) Online praćenje finansijskih informacija 10) Online praćenje konkurentnih informacija 11) Analiza geodemografskih izveštaja 12) Kreiranje personalnih news servisa 13) Istraživanje originalnih izvora 14) Praćenje publikacija od posebnog interesa i ostalih medija 15) Pretraživanje enciklopedija 16) Pretraživanje statističkih podataka 17) Iznajmljivanje profesionalnih istraživača

Analizom okruženja Kompanije vidimo da je ona, sa eksternim okruženjem povezana kompleksnom mrežom informacionih, materijalno-energetskih i novčanih transakcija i procesa. Interaktivni karakter odnosa sa okruženjem ispoljava se, s jedne strane, na taj način što na poslovanje preduzeća utiču razni spoljni činioci, a sa druge strane se na okruženje u procesu poslovanja može i mora delovati određenim akcijama i merama. [3] Spoljne činioce okruženja, koji utiču na poslovanje i ponašanje svih učesnika u makro okruženju, čine: - Demografski faktori - koji pružaju informacije o broju stanovnika na svim nivoima, gustini naseljenosti, starosnoj strukturi, stopi nataliteta, stilu života, odnosu prema slobodnom vremenu, veličini prihoda, modi, inovacijama, kupovnoj moći, nivou obrazovanja, verskoj pripadnosti. Ova vrsta informacija koristi se za geodemografska istraživanja, koja se baziraju prvo na principu da su ljudi sa istog područja sličniji nego sa različitih i drugo da se ta područja mogu klasifikovati po karakteristikama populacije koja na njima živi, što je predstavljalo polazno stanovište za ovo istraživanje tržišta. Praćenjem demografskih faktora konkurentskih klijenata, moguće je detektovati koji segment tržišta konkurencija nije pokrila i ponuditi svoje usluge.

2.4. Procena strategije sopstvenog preduzeća (SWOT) Lično, najviše volim jagode sa šlagom, ali sam otkrio da, iz meni neobjašnjivih razloga, ribe više vole crve. Zbog toga, kad idem na pecanje, ne razmišljam o tome šta ja volim. Vodim računa o tome šta ribe vole! (Dejl Karnegi)[26]

Procena strategije podrazumeva postupke za procenu pozicije sopstvenog preduzeća na tržištu i određivanje, uspostavljanje strategije delovanja na tržište. Analiza složenih sistema zahteva dekompoziciju na prostije elemente. Ovih elemenata po pravilu ima jako mnogo. Stoga je u praksi potrebno opredeliti se za strategiju kategorizacije elemenata prema ulozi i delovanju koje imaju na sistem. Pri strateškom planiranju, konkretno, od interesa su, u prvom redu, pitanja koja su od najveće važnosti za sistem. Problem je kako izvršiti dekompoziciju, odnosno definisati koji su to podelementi relevantni za posmatranje, a koji utiču na sistem kao celinu. Praktično rečeno, od izuzetne je važnosti da se procena pozicije preduzeća ne odvija na osnovu intuicije menadžmenta već da se pristupi objektivnoj i realnoj proceni baziranoj na činjenicama. U svrhu objektivne procene, u Sm@rt modelu se preduzimaju sledeće akcije : A. sprovođenja SWOT analize, i B. sagledavanje konkurentske pozicije preduzeća.

2.4.A.) Sprovođenje SWOT analize


Slika 4. SWOT matrica

Svrha SWOT analize je da izoluje ključna pitanja i da olakša strategijski pristup kompanije. Analiza podrazumeva utvrđivanje kvalitetnih i relevantnih kriterujma za procenu, a zatim i izvršenje same procene prema tim utvrđenim kriterijumima. SWOT analiza oslanja se na utvrđivanje kvaliteta/ snaga (Strengths) i slabosti (Weaknesses) same kompanije kao i pozitivnih (Opportunities) i negativnih (Threats) uticaja okoline na poziciju kompanije na tržištu. Kvaliteti/snage i slabosti vezani su za unutrašnje karakteristike kompanije, dok se šanse i opasnosti/ pretnje definišu kao spoljni uticaj na kompaniju. Od unutrašnjih faktora analiziraju se:  marketing, prodaja,  sistem distribucije,  marketing informacioni sistem,  promocija i komunikacija,  finansije,  interakcijska veza marketinga i drugih poslovnih funkcija,  proizvodnja,  ljudski resursi,  istraživačko-razvojni potencijal i dr. Eksterni faktori su već navedeni u prethodnim fazama situacione analize:  izvori snabdevanja,  izvori finansiranja,  konkurenti,  državna regulativa,  fiskalni sistem,  mere ekonomske politike i dr. Sama procena utvrđenih kriterijuma sprovodi se unutar SWOT matrice, prikazane na slici 4.


Kvaliteti (Strengths) Koje su vaše prednosti? U čemu ste dobri? Šta ljudi misle o vašim kvalitetima?

Tokom traženja odgovora na ova pitanja potrebno je pre svega biti realan. Šta predstavlja kvalitet nekog sistema i kako odrediti da li se radi o značajnom kvalitetu, ili samo o trenutnoj prednosti. Pitanje je složeno i najjednostavnije je posmatrati i definisati značajnu prednost kao ključnu kompetitivnost kompanije, odnosno nešto što konkurencija ne može lako da imitira ili još bolje, ne može uopšte da imitira. Veliki sistemi često imaju svega par ili ponekad samo jednu ovakvu prednost ugrađenu u samu srž postojanja kompanije, ali je na razne načine i stalno iskorišćavaju, i njihova stalna borba sa konkurencijom sastoji se u stalnom pronalaženju novog načina za eksploataciju ove ključne prednosti. Razmatranjem kvaliteta Kompanije dobija se sledeći opis elemenata, koji su navedeni i na kompanijskom sajtu: 1. široka mreža kanala distribucije usluga( klasični šalteri, telefoni, bankomati, Internet) 2. poverenje 3. pouzdanost 4. alijansa sa poštom (u smislu učešća u deonicama kompanije) 5. visoko stručni ljudi

Kada se prouče navedene prednosti, vidi se da pouzdanost, poverenje i široku mrežu usluga mogu da razviju i konkurenti, ali da alijansa sa poštom u smislu direktnog učestvovanja pošte u kapitalu Kompanije, pa prema tome i zainteresovanost za uspešan plasman Kompanije na tržištu, predstavlja stratešku prednost i ključnu kompetitivnost Kompanije. Kako iskoristiti ovu prednost i da li se uopšte može iskoristiti kada je Internet poslovanje u pitanju? Najnovija istraživanja u svetskom e-Commerce i e-Business poslovanju govore da su upravo strateška partnerstva sa poštanskim alijansama nešto što se izuzetno podstiče [7]. Praktično, samo (uspešne) poštanske i kurirske kompanije mogu ostvariti kvalitetnu koordinaciju između više vidova transporta, s obzirom da imaju mogućnosti prenosa pošiljaka drumskim, železničkim i avionskim transportnim sredstvima. Najnoviji vid takozvanih hibridnih poštanskih pošiljki podrazumeva elektronsku distribuciju (ponekad i kreiranje) pošiljke, od pošiljaoca do distributera na lokaciji primaoca, a zatim štampanje, pakovanje i dostavu klasičnim putem od distributera do krajnjeg primaoca pošiljke. U slučaju konkretne Kompanije to bi značilo da na primer klijent iz inostranstva, pomoću kompanijskog Web sajta može da pošalje pismo, u vidu e-maila koje bi se zatim na destinaciji primaoca štampalo i dopremalo klasičnim putem do primaoca poruke, pod pretpostavkom da je primalac poruke iz bilo kog razloga sprečen da koristi lični e-mail. Kompanija bi trebalo da razmisli o ovoj strateškoj prednosti i da u fazi implementacije marketing plana osmisli Web sajt sa što više ovakvih servisa, a takođe bi trebalo razmisliti i o partnerstvu sa već postojećim e-Commerce trgovinama koje bi ušle u vidu partnera sa kompanijskim Web sajtom, uz razmenu banera, reklamu, ili postavljanje celih prezentacija kod provajdera vezanog za PTT sistem. Još jedan važan trend koji se uočava u poslovanju e-Commerce kompanija jeste prihvatanje manjih margina zarade po pojedinačnom proizvodu, da bi se zauzvrat u lanac dostave uključile i distribucione kompanije i na taj način obezbedila maksimalna efikasnost i pouzdanost dostave robe. Postoji i tendencija poštanskih kompanija da izmene fokus sa svojih servisa na svoje korisnike, napuštajući "product-centric" koncept i prihvatajući danas najuspešniji "customer-centric" koncept. To znači da su spremne da svoje usluge ponude po što nižim mogućim cenama kako bi privukle što veći broj klijenata i na taj način povećale svoju prisutnost na tržištu. Trebalo bi razmisliti i o razvoju sopstvenih ASP (Application Service Provider) servisa. Jedna od varijanti je uključivanje u razvoj EKSPRES-KEŠ usluga koja podrazumeva dostavljanje novca na zadatu adresu a po nalogu vlasnika tekućeg računa. Za potpunu implementaciju ekspres-keš usluge, bilo bi potrebno da se ostvari kolaboracija B2B tipa između sistema PTT usluga i Kompanije. Daljim razmatranjem navedenih prednosti dolazi se do zaključka da su one ili trenutne ili uobičajene. Mogućnost korišćenja ATM uređaja (bankomata) predstavlja trenutnu prednost koja će skorim dolaskom stranih i novih domaćih banaka, predstavljati nešto uobičajeno. Dok se to ne desi, potrebno je razviti što veći broj novih usluga na ovim uređajima (prenos novca sa računa na račun, prodaja filmskih/pozorišnih ulaznica i telefonskih vaučera, menjački poslovi) ili obezbediti postojeće bankomate novim uslugama (plan grada, kulturni vodič kroz Beograd,…).

Slabosti (Weaknesses) Šta biste mogli poboljšati? U čemu ste lošiji od drugih? Šta izbegavate?

Pod slabostima bi trebalo razlikovati ključne nedostatke koji su već prisutni i mogu da utiču na opstanak Kompanije i simptomatske slabosti koji mogu ili da budu samo maska nekih ključnih slabosti (dakle nismo detektovali uzrok, već govorimo o posledici, tj ispoljavanju pravog uzroka) ili su samo nedostaci koji se mogu premostiti boljom organizacijom Kompanije. U primeru posmatrane Kompanije nisu uočene ključne slabosti, a simptomi bi mogli biti - Inertnost unutrašnje organizacije, što se može prevazići boljom unutrašnjom organizacijom. U svakom slučaju, nema objektivnih činilaca koji bi mogli da utiču na opstanak Kompanije. Kada je elektronski biznis u pitanju, može se uočiti i slabost u maloj povezanosti sa e-Commerce sistemima koji već postoje na našem tržištu. Jedan od bitnih nedostataka trenutne koncepcije sajta, jeste svako odsustvo saveta, konsultantskih usluga i slično. Tipičan primer je nedovoljna obaveštenost o kartičarstvu, a novine koje se uvode u ovoj oblasti (principal za Diners, promena kompanijske orijentacije iz štedionice u banku i sl.) dodatno opravdavaju potrebu za ovim segmentom usluga prema korisnicima.

Šanse (Opportunities) U čemu su vaše šanse? Gde su vaše slabosti koje treba ispraviti i koje su slabosti konkurencije koje treba pokriti?

Da bi utvrdili šanse, potrebno je obratiti pažnju na promene koje se dešavaju u tehnologiji i prodaji, promene u državnoj politici koje se odnose na polje bankarskih delatnosti, socijalna dešavanja, promene načina života,… Šanse predstavljaju prednost Kompanije u odnosu na okruženje. Mogu se posmatrati iz dva ugla, kao trenutne i u perspektivi. Trenutne šanse su očigledne; organizacija je u stanju da ih iskoristi bez posebnih problema i potrebno je da ih razmotri pri određivanju smera kretanja. Često se dešava da se ovde ne vidi ‘šuma od drveća’, tačnije uhodani tok poslovnih aktivnosti deluje tako da se ne vide neke očigledne šanse koje samo treba iskoristiti. Buduće šanse, ili šanse u perspektivi često su povezane sa strukturalnim slabostima. Naime, detektovanje strukturalnih slabosti ukazuju i na potencijalne mogućnosti. Tako je povezivanje sa poštama i postojećim e-Commerce sistemima vezano za plaćanje i distribuciju proizvoda, velika potencijalna šansa. Razvoj Web portala Kompanije sa linkovima na sve relevantne subjekte elektronskog poslovanja takođe je jedna od budućih šansi.

Opasnosti (Threats) Šta su vaše smetnje? Da li akcije koje preduzima konkurencija utiču na vašu konkurentnost na tržištu? Da li tehnološke promene dovode vašu kompaniju u opasnost? Da li imate dugove ili druge finansijske probleme?

Opasnosti se mogu klasifikovati kao trenutne, srednjeg obima i dugoročne opasnosti. Trenutne opasnosti koje se pokazuju za razvoj e-Commerce biznisa jeste izuzetno skup softver i hardver. Otklanjanjem ove opasnosti moglo bi drastično da se utiče na povećanje obima poslovanja i značajan porast stope profita. Opasnost je, na primer, i pojava, i dalja tendencija porasta i jačanja konkurencije na tržištu koja pruža usluge elektronskog bankarstva i ostalih vidova elektronskog servisa. Dakle, ekskluzivnost koja je postojala pre samo dve godine, danas više ne postoji. Takođe, opasnost predstavlja i zavisnost od kuće zadužene za održavanje homebanking servisa u čijim je rukama funkcionalnost kućnog šaltera Kompanije. Da li su ovo opasnosti srednjeg ili dugoročnog tipa trebalo bi da utvrdi menadžment, odnosno da se sprovedu detaljne analize koncentrisane upravo na ovaj aspekt delovanja. Podjednak stepen važnosti treba posvetiti i daljim opasnostima pošto u svetu elektronskog biznisa, za razliku od klasičnog, dalja opasnost često nije duža od jedne godine, ponekad ni toliko. Dakle trenutna slabost do 6 meseci, ili ona do jedne godine, jako su blizu.

Rizik je moguće analizirati i njime se može upravljati. Analiza rizika predstavlja formalni okvir za procenu rizika kompanije. Dobra analiza rizika može pomoći pri donošenju odluke koju akciju bi trebalo preduzeti da bi se minimiziralo neostvarenje plana jedne kompanije. Takođe, pomaže i pri donošenju odluke koje strategije bi trebalo preduzeti da bi se rizik kontrolisao. Rizik se može definisati kao “primetni stepen mogućeg gubitka”. Ljudi mogu imati različite poglede na rizik- ono što predstavlja mali rizik za jednu osobu, može uništiti nekog drugog. Jedan od načina za postavljanje slike rizika je izračunavanje vrednosti prema formuli:

Rizik = mogućnost događaja * cena događaja

Analizu rizika je moguće sprovesti na sledeći način [18]:

a. Identifikacija opasnosti

Opasnosti mogu biti: o Ljudske - proističu od pojedinaca ili organizacija, o Proceduralne- zbog neisplativosti, unutrašnjih sistema i kontrola, o Prirodne - zbog prirodnih nepogoda, nesreća, bolesti, o Tehničke - zbog tehnološkog napretka, tehničkih otkaza, o Političke - zbog promena u poreskom sistemu, javnog mnjenja, državne policije, inflacije, o Projektne - zbog rizika cene koštanja prekoračenja, poslova koji predugo traju, nedostatka kvaliteta proizvoda ili usluga, o Finansijske - zbog prekida posla, zaliha, kamata, nezaposlenosti, o Druge

Jedan od načina sagledavanja svih opasnosti jeste primeniti različite pristupe: Prvo, napraviti spisak mogućih opasnosti. Drugo, analizirati rizike koji se mogu pojaviti na nekom delu sistema, organizacije ili njene strukture. Takođe, korisno je konsultovati se sa drugim ljudima koji rizik mogu posmatrati iz različite perspektive.

b. Proračun opasnosti: Nakon identifikacije opasnosti, potrebno je napraviti najbolju procenu mogućih događanja i pomnožiti ih sa cenom koštanja u slučaju odigravanja ovih događaja. Time se dobija vrednost rizika.

c. Upravljanje rizikom: Nakon proračuna rizika, počinje se sa nalaženjem načina za upravljanje rizikom. Najvažnije je odabrati efikasne pristupe – u većini slučajeva, važnije je posvetiti se eliminisanju rizika, nego platiti cenu koštanja kada se rizik desi. Često je bolje prihvatiti rizik nego neumereno koristiti resurse za njegovo eliminisanje. Rizikom se može upravljati na različite načine: o Korišćenjem postojećih sredstava za izračunavanje rizika. Obuhvata i usavršavanje postojećih metoda i sistema, promenu odgovornosti, računovodstvena poboljšanja, promene u unutrašnjoj kontoli,… o Neprekidnim planiranjem: Vaša odluka može biti prihvatanje rizika, pri čemu bi razvijali plan kojim bi se minimizirali efekti rizika. Dobrim razvojnim planom možete preduzeti neposredne akcije sa minimalnom kontrolom projekta. o Investiranjem u nove resurse: Analiza rizika Vam može dati osnovu pri donošenju odluke da li je potrebno dodati resurse pri izračunavanju rizika.

Na kraju se može uraditi formalno ispitivanje analize rizika, ili celishodno testiranje sistema i planova. Analiza rizika omogućava proračun rizika kompanije. Predstavlja osnovu u strukturalnom razmišljanju o pretnjama, izračunavanjem mogućnosti i cene koštanja nekog događaja koji bi mogao da se desi. Takođe, analiza rizika daje osnovu za upravljanje rizikom. Upravljanje rizikom obuhvata prilagođavanja u upotrebi postojećih resursa, neprekidno planiranje kao i upotrebu novih resursa. U upravljanju rizikom moguće je koristiti stablo odlučivanja, kao alat koji pomaže pri izboru između nekoliko različitih akcija. Predstavlja veoma efikasnu strukturu kojom se može dati nacrt mogućnosti i istražiti mogući rezultati izborom neke od ovih opcija. Takođe pomaže i pri ispitivanju veza između svakog mogućeg toka akcija. Kako se crta drvo odlučivanja? Polazi se od odluke koju treba razmotriti a koja se crta u malom kvadratu. Od ovog kvadrata izvlače se linije udesno za svaku moguću akciju (na primer, da li razviti novi proizvod ili poboljšati postojeći) a na samoj liniji je potrebno upisati naziv same akcije. Na kraju svake linije, razmislite o rezultatima. Ako je rezultat razmatrane akcije nesiguran, nacrtajte mali krug. Ako rezultat predstavlja novu odluku, nacrtajte novi kvadrat. Kvadrati predstavljaju odluke, a krugovi nesigurne rezultate. Upišite odluku ili činjenicu ispod kvadrata/kruga. Kada dođete do rešenja, kraj linije ostavite prazan. Stablo odlučivanja izgleda kao na sledećoj slici br. 5.:

Slika 5. Izgled stabla odlučivanja

U sledećem koraku vrši se proračun stabla odlučivanja. Počnite zadavanjem cene koštanja po svakom mogućem događaju. Nakon toga, svakom krugu na grafu koji predstavlja nesigurne tačke, pridružite verovatnoću njegovog dešavanja. Ako koristite procente, na svakom krugu total mora biti 100%. Ako koristite razlomke, total je jednak 1. Proračun stabla odlučivanja izgleda kao na sledećoj slici:


Slika 6. Proračun stabla odlučivanja

Sada je moguće izračunati vrednost drveta. Izračunavanje vrednosti nesigurnih događaja vrši se množenjem cene koštanja koju donosi taj događaja sa njegovom verovatnoćom dešavanja. Total na svakom čvoru drveta predstavlja total vrednosti rezultata i upisuje se u kvadratu iznad čvora. Izračunavanje vrednosti čvorova odluka vrši se tako što se ispod linije koja vodi do kvadrata ispiše cena koju nosi ova odluka. Vrednost ovog rezultata se oduzima od vrednosti rezultata do kojih se došlo u prethodnom koraku. Rezultat predstavlja vrednost čvora odluke.

Slika 7. Proračun vrednosti stabla odlučivanja

Primenom tehnike analize rizika pomoću stabla odlučivanja, dolazi se do najbolje odluke koju je potrebno preduzeti sa stanovišta najmanje mogućnosti dešavanja rizika ili najmanje dobiti koju rizik neizbežno nosi.

Podrobnim razmatranjem svake kategorije SWOT analize (kvalitet, slabosti, šanse i opasnosti), veličina SWOT izveštaja se može sumirati na one jedinice koje upravo karakterišu sajt Kompanije. Ovakvo razmatranje mora biti dobro, i opravdati diskusiju o tome kako trenutni predmet razgovora primeniti na sajt. Razgovor mora biti propraćen listom zabeleženih kvaliteta, slabosti, opasnosti i šansi. Svaka karakteristika u SWOT listi mora biti kratka i dokazana, a lista mora biti organizovana u četiri kategorije karakteristika. U svakoj kategoriji mora biti više od jedne karakteristike, ili ne mora biti svih kategorija. Sumiranjem svih prethodno razmotrenih elemenata SWOT analize i isticanjem najvažnijih za svaku od ovih kategorija elemenata, dobija se izveštaj SWOT analize prikazan matricom na slici 8. Zaključuje se da je najvažniji kvalitet Kompanije upravo u alijansi sa poštom. Povezivanje sa poštama i postojećim i budućim e-commerce sistemima predstavlja šansu i u daljem dobrom poslovanju Kompanije. Opasnosti dolaze od konkurencije koja bi se povezala sa poštom, kao osnovnim elementom koji predstavlja i kvalitet i šansu Kompanije, a što u današnjem vremenu previranja predstavlja realnost. Velika opasnost leži i u zavisnosti od kuća zaduženih za održavanje hardvera i homebanking servisa na kome upravo i počiva suština Kompanijskog sajta. Ovakva vrsta zavisnosti u ogromnoj meri narušava imidž jedne stabilne i pouzdane finansijske kuće. Ako se svemu tome, na kraju razmatranja doda i inertnost unutrašnje organizacije, kao osnovna unutrašnja slabost, dobijamo veoma pesimističnu sliku o budućnosti Kompanije, pogotovu u uslovima njene stihijske predanosti i neshvatanja brzine preko potrebnog reagovanja.


Kvaliteti

   alijansa sa poštom
        ljudski resursi
        širok spektar distribucije usluga

Slabosti

   inertnost unutrašnje organizacije

Šanse

   povezivanje sa poštama i postojećim e-Commerce sistemima vezano za plaćanje i distribuciju proizvoda 
        razvoj Web portala Kompanije sa linkovima na sve relevantne subjekte elektronskog poslovanja
        mobilno bankarstvo      

Opasnosti

   jačanja konkurencije na tržištu koja pruža usluge elektronskog bankarstva i ostalih vidova elektronskog servisa
        izuzetno skup softver i hardver 
        zavisnost od kuća zaduženih za održavanje hardvera i pojedinih softvera
     

Slika 8. Prikaz rešenja SWOT analize

2.4.B.) Sagledavanje konkurentske pozicije preduzeća

Nakon definisanih snaga, slabosti, pretnji i šansi pomoću SWOT analize, potpuno je jasno u čemu je Kompanija dobra i gde su granice njene kompetencije na tržištu. Pojam konkurentske prednosti odnosi se na načine kojima kompanija želi da se bori na tržištu, a sve u cilju ostvarivanja postavljenih ciljeva, drugim rečima definisanja jezgra kompetencije. Dakle, potrebno je umesto pitanja kako zaraditi novac na Internetu, postaviti pitanja u čemu je Kompanija kompetentna i šta najbolje može da ponudi. To će upravo predstavljati način kojim će se Kompanija nadmetati na ciljnom tržištu, kako bi ostvarila postavljene ciljeve. [12] U cilju postizanja i održavanja što bolje konkurentske prednosti, moguće je primeniti SWOT analizu i na odabranu konkurenciju kako bi se mogle uporediti šanse, opasnosti, kvaliteti i slabosti, i kako bi se primenila što bolja strategija nastupa u savremenim uslovima. Neophodno je prethodno dobro sagledati i upoznati konkurenciju tokom faze analize konkurencije. Konkurentska prednost firme je veća i stabilnija ukoliko nudi vrednosti bilo u proizvodu ili uslugama, a koje se ne mogu lako imitirati [21]. Nove vrednosti u proizvodu/ uslugama se mogu lako kopirati, pogotovu na Internetu. Postavlja se pitanje- kako održati kompetenciju tokom vremena? Odgovor bi bio u sagledavanju ključnih snaga Kompanije, a to su upravo one snage koje konkurencija ne može lako menjati i ponuditi u online biznisu. Ukoliko nema ključnih snaga, tj. prednosti, neophodno ih je hitno izgraditi.

2.5. Redefinisanje postavljenih poslovnih (marketinških) ciljeva Redefinisanje predstavlja opcionu fazu. Ovo je trenutak za ponovno suočavanje sa prethodno definisanim ciljevima. Ciljevi mogu biti finansijski i nefinansijski i treba ih definisati vezano za dužinu trajanja biznis plana koji se sprovodi. Ciljevi imaju tu funkciju da u svakom trenutku definišu smer i vrate na suštinu u slučaju kada se izgubi orijentacija. Predstavljaju vitalni deo Internet marketing plana [13]. Pošto ova faza predstavlja kontrolni mehanizam za situacionu analizu, u slučaju da situaciona analiza pokaže da su postavljeni ciljevi nerealni, analizu treba ponoviti. Sm@rt model nalaže da se u tom slučaju ponovno sprovede situaciona analiza, pre nego što se pređe na preostale faze modela [1].


3. Izrada i implementacija marketing plana - korak 3 Nakon analize svih prethodnih činjenica, predstoji izrada i implementacija marketing plana. U Sm@rt modelu osnovni alat cyber marketinga je kompanijski Web sajt i kada se kreće od početka, izdvajaju se sledeće faze: 1. Uvodna faza – koraci koje je potrebno sprovesti u uvodnoj fazi su: a. utvrditi faze u projektovanju Web site za koje se očekuje da će dovesti do koristi ili strateške prednosti, b. sprovesti preliminarno istraživanje Web korisnika, c. utvrditi ciljeve i strategije Web prezentacije, d. registrovati domen i izabrati provajdera. 2. Faza izgradnje – sastoji se u prikupljanju i konvertovanju svih dokumenata i podataka u format pogodan za prikaz na Web-u. 3. Faza povezivanja – odlučuje se o internim linkovima unutar same prezentacije, kao i o externim linkovima prema Web sites drugih kompanija, ili se možda bira strategija bez veza. 4. Progresivna faza – pristupa se korišćenju savremenih Internet tehnologija u dizajnu site-a, kao i naprednih software-skih tehnika. 5. Faza interakcije – uspostavljanje interakcije (stavljanje linkova za mail, stavljanje upitnika u vidu interaktivnih formi). U slučaju razmatrane Kompanije, to bi značilo postavljanje forme upitnika za popunjavanje zahteva za dobijanje yuba kartice, post kartice,… 6. Faza baze podataka – razmatra se upotreba BP u smislu: a. memorisanja podataka za dinamičko kreiranje strana, b. memorisanje podataka pristiglih od klijenata putem narudžbe c. interni search engine prema BP koje se već konsultuju na site-u d. externi search engine prema Web-u ako se proceni da je tako nešto potrebno. 7. Faza napredne izgradnje – najbitnije je predvideti fleksibilnost sadržaja u smislu skladištenja informacija. Predvideti agilnost odziva na klijentske zahteve za isporukom pošiljki. 8. Faza napredne interakcije – podrazumeva implementaciju svih alata za automatizovanu (trenutnu) komunikaciju sa korisnikom. Alati za pretraživanje, infobot, FAQ, chat,… 9. Faza pozicioniranja – sumiranje prethodnih faza. Ovom fazom se završava proces izgradnje Web site-a sa stanovišta potreba Kompanije. 10. Faza prilagođavanja (kastomizacija) – prilagođavanje prezentacije potrebama korisnika shodno njihovom interesovanju. 11. Proaktivna faza – cilj je navesti što više posetilaca da pristanu na dijalog uz poštovanje net etike. 12. Faza integracije – veze između Web prezentacija različitih kompanija. U slučaju posmatrane Kompanije to bi značilo uspostavljanje direktne veze (linka) sa site-om PTT-a, Udruženjem banaka Jugoslavije (UBJ), i slično. 13. Faza komercijalizacije – obuhvata poslovne transakcije u cilju ostvarivanja prihoda. 14. Faza personalizacije – osmišljavanje originalnog i prepoznatljivog karaktera Web prezentacije. 15. Aplikativna faza – pristup korporativnim aplikacijama putem Web-a, na primer- homebanking. 16. Faza globalizacije – obezbediti dvojezičnost, izražavanje cena u lokalnoj valuti i eurima,.. 17. Faza strateških alijansi – povezivanje sa poslovnim partnerima u lancu vrednosti, što se odražava i na Web site. 18. Kontrolna faza.

Kako u svakom novom metodološkom pristupu, postoje oslanjanja na prethodne metodologije, to je slučaj i sa Sm@rt modelom, gde je kostur postavljen većim delom prema modelu koji je dao još 1994. godine Tom Vassos (danas jedan od ključnih ljudi u IBM-u za razvoj strategija i tehnika Internet marketinga) [6]. Poboljšanje koje autori Sm@rt modela posebno ističu jeste poslednja, kontrolna faza koja podrazumeva analizu statističkih podataka dobijenih sa Web servera. U tu svrhu danas su razvijeni brojni softverski alati a kraći pregled nekih najpopularnijih biće dat u koraku 4. Do nekih od odgovora koji su dobijeni putem ankete, mogle se doći i korišćenjem softvera za Internet statistiku, na primer- odakle se posetioci javljaju, dok se neki podaci ne mogu sa sigurnošću definisati i otkriti putem ankete, kao na primer šta posećuju i posebno koliko se dugo zadržavaju na pojedinim delovima sajta, pošto sve i kada bi hteli, klijenti o tome ne vode dovoljno računa i pitanje je koliko bi njihovi odgovori bili verodostojni. Kako pristupiti analizi statističkih podataka i koje podatke posebno uzeti u razmatraje? Neke od preporuka koje se mogu naći u literaturi su sledeće:  Odrediti ko pristupa sajtu  Odrediti u koje doba dana se najčešće pristupa sajtu  Odrediti odakle se pristupa sajtu  Odrediti koji brauzer se koristi za pristup sajtu i koja su podešavanja izvršena u brauzeru  Odrediti šta se najčešće posećuje na sajtu  Odrediti brzinu kojom se prelazi preko pojedinih strana, tj vreme zadržavanja na sajtu i na pojedinim delovima sajta

Izveštaj o posećenosti sajta može se dobiti od hosting provajdera, samo je pitanje pouzdanosti interpretacije i kriterijuma (koji se možda ne poklapaju sa kriterijumom kompanije). Zato je bolje uzeti originalne log fajlove od provajdera a zatim ih analizirati nekim od softverskih alata (preporuka je WebTrends). Moguća je i pretplata na neke od besplatnih Web servisa koji daju mogućnost praćenja statistike, ali je loša strana ovih servisa što usporavaju učitavanje samih sajtova. Neki od naprednih softvera biće prikazani u poslednjoj fazi primene Sm@rt modela, kontrolnoj fazi, pošto je kontrolna faza prisutna kako u periodu imlementacije i izrade sajta tako i na kraju celog postupka radi redefinisanja postavljenih ciljeva i praćenja trendova. Konkretne prednosti Internet statistike mogu se videti već samo postavljanjem sajta ‘UNDER CONSTRUCTION’ ukoliko se kreće od nule. Tom prilikom, se hvataju karakteristike operativnog sistema, kao i brauzera kojima se pristupa na sajt. Na taj način znamo da li se pri dizajnu sajta mogu koristiti napredne softverske tehnike koje podržavaju samo moderne verzije ili se zadržati na konvencionalnijim tehnikama. Poznavanje rezolucije može pomoći i oko konfiguracije samog layout-a, dakle dizajna sajta u vizuelnom smislu. Informacija ko posećuje sajt daje informaciju koji domen donosi kakav saobraćaj kao i u kom periodu i koji dani u nedelji su najposećeniji. Na taj način se može izvršiti odabir dana i perioda za održavanje sajta, postavljanje i eventualno puštanje u rad novih servisa i slično. Dakle, sama organizacija posla unutar Kompanije dobrim delom zavisi od ovog odgovora. Trenutno prisutne slabosti na sajtu posmatrane Kompanije su: 1. Izgled stranice u homebanking sistemu – analiza postojećeg stanja, analiza situacija kada sistem ne radi, vreme učitavanja stranice. Personalizacija homebanking usluge. 2. Nedovoljna komunikacija sa korisnikom: makar i iluzija komunikacije gde je to potrebno. 3. Prepiska sa klijentima, o važnosti uniformnog stila i potpisa. 4. Kako reagovati na gossip-e. 5. Organizacija nagradnih igara za već postojeće klijente uz stimulaciju štednje. 6. Organizacija nagradnih igara za potencijalne klijente uz obavezno popunjavanje anketnih listića. 7. Deca - budući klijenti; uz primedbe o istorijatu štedionice- koliko traje iI slično. 8. Q&A deo na prezentaciji: kako koristiti prezentaciju, demo primer usluge. 9. Q&A u smislu servisiranja korisnika, dakle service and support. 10. Uloga IT tima u marketinškom nastupu. 11. Strateško partnerstvo na horizontalnom nivou, u smislu povezivanja bankarskih i prodajnih usluga; primer strateških alijansi sa poštanskim kompanijama, ili na primer olakšana kupovina asortimana ukoliko je banka samo jedna u lancu usluga koje kompanija pruža. 12. Strateško partnerstvo na vertikalnom nivou: generalni sajt za dobijanje usluga yuba kartice na primer, gde bi se globalno govorilo o mogućnostima primene kartice, a zatim konkretan link na pojedine banke. 13. Posmatranje konkurencije i stalna borba da se zadrže postojeći i osvoje novi klijenti. 14. Saradnja sa PR službom i IT odeljenjem.

Za razliku od klasičnog marketinga koji se dosta lako može izmestiti izvan matične firme, za Internet marketinški nastup se ovakav pristup ne može tako lako izvesti, i pitanje je - da li ga treba uvesti. Za Internet marketing je od izuzetnog značaja sinergija poslovnih delova IT odeljenja kompanije i eksperata za marketing. Dok je u klasičnom marketingu dozvoljeno izmeštanje centra dejstva iz matične kompanije, za Internet marketing bi se moglo reći da se baš to ne sme uraditi odnosno da bi baš to predstavljalo potencijalnu prepreku u odnosu sa klijentom. U konkretnom slučaju to izgleda ovako: pojavila se nova tehnologija (na primer Microsoft ASP). Stručnjaci iz IT odeljenja su spremni da je osvoje. Posle mnogo (ili malo) napora sa uspehom premoste i poslednji tehnički problem i zadovoljni objavljuju da su spremni da preuzmu razvoj komunikacije sa klijentima putem Interneta. U želji da se što pre prikažu u novom svetlu, ne vodi se baš previše računa o dizajnu aplikacije već o tehničkim detaljima, ispravljanju poslednjih uočenih grešaka, čišćenju koda i slično, i aplikacija se konačno postavlja. Prvi klijenti su već na sajtu, opšte slavlje, euforija traje neko vreme pa se i stišava. Imamo aplikaciju, imamo klijente i šta sad? U ovom trenutku bi najkasnije trebalo da se aktiviraju stučnjaci za marketing i da se konačno posveti vreme svim onim naizgled nebitnim detaljima (važno je bilo savladati tehnologiju). Kao što kaže jedan poznati stručnjak: ne treba ostaviti sajt kao da se ništa ne dešava i da niko o njemu više ne vodi računa. Klijent koji dolazi na sajt mora da ima uverenje kako je sve u svakom trenutku spremno baš za njega (personalizacija) i sveže ažurirano. U najkraćim crtama može se svesti na nekoliko klasičnih situacija: • Personalizacija sajta makar i na najminimalnijem nivou u vidu ‘Dobar dan Marko Markoviću’ • Kritično vreme učitavanja stranice, posebno kada je reč o uvodnim stranicama • Obrada situacija kada iz ma kog razloga sajt nije dostupan. Tu se ide na mirroring aplikacije na nekom drugom serveru, pri tome taj drugi server ne mora da pruži kompletnu uslugu, već može samo da pruži informaciju kako sajt ili aplikacija trenutno nisu u upotrebi i da omogući klijentu da unese svoj e-mail kao i uslugu koju je želeo, pri čemu bi mu se podaci poslali putem e-mail-a • Komunikacija sa korisnikom, makar i pružanje iluzije o komunikaciji gde je to potrebno. Tipičan primer ovakve simulirane komunikacije su odgovori klijentu kada se javlja na oglas za posao. Nepisano pravilo dobre marketinške komunikacije predstavlja automatizam za generisanje one čuvene rečenice ’Primili smo Vaš CV. Hvala na aplikaciji. Bićemo u kontaktu’. Ima i sofisticiranijih varijanti teksta ali suština je ista: pružiti sigurnost klijentu da je informacija primljena, kao i utisak ličnog obraćanja tj. simuliranje lične komunikacije na koju smo i inače navikli u svakodnevnom svetu. Ovde dolazi do izražaja i uniformnost stila obraćanja kao i jednoobraznost potpisa koju treba pratiti i poštovati i u svim narednim komunikacijama. U praksi to znači da kada se posle ovog oficijelnog pisma pojavi i pravo pismo sa realnim agentom (osoba koja radi), njegov lični potpis kao i stil koji će primeniti u poslovnoj prepisci trebalo bi da prate uvertiru koju je klijent već dobio u prvom e-mail-u. Svako iskakanje, promene nastupa, stvaraju utisak odsustva sinhronizovanosti. Nedostatak unutrašnje kohezije stvara opšti nepovoljan utisak i može dovesti do odustajanja klijenta od usluga, posebno u slučajevima kada je konkurencija jaka i budna! Jednostavno rečeno, frekvencija komunikacije bi trebalo da prati frekveciju koja bi bila uobičajena u svakodnevnom životu ili da ide brže. Što je lepša simulacija ne-virtuelnog života, to će i odnos sa klijentom biti bolji a klijent privrženiji. Od lojalnog ka pouzdanom klijentu za samo jedan korak!


4. Kontrolna faza: evaluacija i reevaluacija plana – korak4

Kontrolna faza Sm@rt modela podrazumeva sledeće korake koji se obavezno izvode: • Definisanje ciljeva kontrolnog mehanizma; • Provera ranga kompanijskog sajta na pretraživačima; • Prikupljanje podataka i • Analiza rezultata.[1]

Ciljevi merenja mogu se posmatrati i definisati sa raznih aspekata, ali je zajednički preduslov posedovanje informacija o saobraćaju na sajtu. Pokazatelji koje treba pratiti su:  broj posetilaca,  broj okrenutih (otvorenih) stranica sajta,  redosled najposećenijih stranica,  dnevni broj ulazaka,  mesečni broj ulazaka,  spisak lokacija odakle korisnici pristupaju Internetu (spisak provajdera, stalna Internet veza i sl.), spisak sajtova odakle stižu posetioci prema broju pristupa sa određenog sajta (tzv. refereri)...

Metode za praćenje mogu se podeliti u pet kategorija: 1. Sistem brojača predstavlja najlošiji način praćenja statistike posećenosti. Sistem broji svaki ulazak na stranicu, ali je neprecizan zato što posete od strane istih osoba sabira kao nove, mada postoje i naprednije verzije koje broje samo posete različitih korisnika i ne dupliraju podatke. Tretira se kao eksterni sistem praćenja posećenosti koji se ograničava samo na praćenje broja ulazaka na određenu Web stranicu. 2. Sistem praćenja statistika posećenosti jedne stranice sajta omogućava dobijanje mnogo više podataka o jednoj (obično prvoj) stranici sajta. Postavlja se jedan tracker za jednu stranicu sajta. Kod ovakvog sistema podaci su veoma interesantni ali ne i sasvim precizni, pošto zavise od mesta postavljanja na stranici čija se posećenost prati. Primer ovog sistema je servis Extreme Tracker, prikazan na sledećoj slici. Tretira se kao eksterni sistem praćenja.

Slika 9. Prikaz servisa Extreme Tracker za praćenje statistike posećenosti jedne stranice sajta

3. Prikaz serverskih statistika posećenosti predstavlja jedan od najozbiljnijih sistema praćenja efekata prisustva firme na Internetu i praktično jedini relevantan sistem ako želimo da pratimo realne podatke o aktivnostima korisnika na Internetu preko sopstvenog Web sajta. Prikazi i vrste podataka koji se na ovaj način predstavljaju zavise isključivo od nivoa usluge firme koja obezbeđuje Web prostor. Najpoznatiji programi za praćenje prikaza serverskih statistika posećenosti su Web Trends i Webalizer. Ovi programi prikazuju preko 30 različitih parametara koji se odnose na aktivnosti posetilaca prezentacije, kao što je i prikazano na sledećoj slici, koja daje pregled statistike na Webalizer Verzion 2.01

Slika 10. Prikaz serverskih statistika posećenosti 4. Prikaz statistika posećenosti sajta na onovu praćenja statističkog uzorka, a ne na osnovu praćenja realnih podataka o posetiocima koji konkretno posećuju jednu prezentaciju. Na ovaj način se dobija nekoliko vrsta podataka o sajtu, njegovim vlasnicima, poslovanju, ciljnim grupama koje dolaze na sajt i o njegovoj posećenosti. Ovakve metode praćenja su veoma skupe, ali generalno daju veoma dobre rezultate u slučajevima kada se kombinuju sa podacima sa servera na kome se nalazi Web prezentacija. Isto tako, dobre su za eksternu potvrdu posećenosti nekog sajta. 5. Alternativni sistemi merenja statistika posećenosti uglavnom ne daju precizne, već indikativne podatke o posećenosti više sajtova, i bazirani su na eksternim servisima praćenja statistika posećenosti neke grupe korisnika. U ovu grupu spadaju Alexa (www.alexa.com) i Google sistem rangiranja sajtova. [15]:

Slika 11. Prikaz sistema za merenje statistike posećenosti sajta www.alexa.com Postoje razni alati za praćenje posećenosti sajta, direktnu komunikaciju sa svakim posetiocem koji dođe na sajt i slične tehnike Internet marketinga, sa ciljem da se poboljša komunikacija sa korisnikom, ispitaju efekti implementacije marketing plana i izvrše potrebne korekcije. Takođe, bitno je pratiti i trendove kako bi se na efikasan način eventualno pristupilo novoj anketi, notirale promene u segmentaciji tržišta i slično. Navešćemo neke od trenutno aktuelnih softverskih alata [5] uz kratak opis ne kako rade već šta imaju za cilj i kako se preklapaju teorijski ciljevi Internet marketinga sa razvojnim softverom za podršku kontrolne faze:


 HumanClick  (03.01.2002) Paket je namenjen uspostavljanju direktne komunikacije sa posetiocem sajta. Kada posetilac dođe na sajt, u call centru kompanije će biti ispisana njegova IP adresa, browser koji posetilac koristi i stranica sajta na kojoj se trenutno nalazi. Na strani posetioca se otvara prozor koji mu stavlja do znanja da je pomoć 'pri ruci'. Korisniku se može poslati fajl, fax ili ga redirektovati na određenu stranu što je jako pogodno prilikom pružanja online support-a ili konsultantskih usluga. Time pokazujete korisnicima da ste uvek spremni da im pomognete, što je najbitnije, i da vam je do njihovog mišljenja stalo.  Auction Manager  (11.2001.) Program koji pomaže da se aukcijski materijal postavi na aukcijske Web sajtove.  AnalogX Keyword Live  Namenjen je prvenstveno webmaster-ima za lakše i kvalitetnije pozicioniranje i rangiranje sajta na velikim pretraživačima  TopDog  TopDog je program namenjen prvenstveno za podršku u boljem rangiranju vašeg sajta na velikim svetskim pretraživačima i portalima. Pruža informacije da li je rang vašeg sajta poboljšan ili pogoršan, koji sajt je pretekao vaš sajt u rangiranju, ili obratno. Na taj način, ne samo da dobijate podatke o rangiranju sopstvenog sajta, već imate i informacije o svojim konkurentima i njihovim potezima  Web Position Gold  Web Position Gold je trenutno (oktobar.2000) najkvalitetniji program na svetu, koji pomaže webmaster-u u pozicioniranju sajta na pretraživačima.  Good Keywords  Good Keywords izuzetno koristan program posebno u uslovima segmentiranog marketinga. Pomaže kod izbora ključnih reči za HTML vašeg dokumenta. U pitanju je program koji vam na određenu ključnu reč koju unesete, daje listu najtraženijih ključnih reči vezanih za onu koju ste vi otkucali.  Submit Wolf  Submit Wolf je najpoznatiji program za prijavljivanje URL-a na pretraživačima. Nedostatak programa je u tome što ne vodi računa o rangu pri prijavljivanju, pa se može desiti da nemate nikakve koristi od upotrebe ovakvog programa [5]  FastStats je log analajzer jednostavan za korišćenje. Kreira interaktivni ‘trail’ na vašem sajtu, procentualno prikazujući korisnike koji idu na neku stranu. Na primer: “Sa glavne strane, 14% korisnika ide na here.htm a 34% ide na there.htm.”

 Log fajlovi: Rani pokušaji da se meri posećenost sajta zasnivali su se na analiziranju "log fajlova" – tj. fajlova koje generiše Web server, a koji sadrže sve zahteve koje server primi od svakog korisnika. S obzirom da su podaci u ovim fajlovima nečitljivi za čoveka, napravljene su softverske alatke koje analiziraju ove fajlove i generišu izveštaje sa korisnim informacijama. Na nesreću, ovaj pristup ima mnogo mana koje postaju sve izraženije sa napretkom Internet tehnologija.

Analiza log-fajlova predstavlja pojednostavljenu tehniku analiziranja posetilaca koja je razvijena u toku evolucije Internet tehnologije. U ovoj tehnici, server generiše za Web sajt fajl koji sadrži svaki zahtev koji se primi od svakog od posetilaca sajta. Periodično, vlasnik sajta obrađuje ove fajlove kako bi izveo smislene zaključke o posećenosti sajta. Na slici 12. je prikazan ovaj proces.


Slika 12. Prikaz postupka analiziranja log-fajla

Postupak analiziranja log-fajla se sastoji iz sledećih koraka:

 Korisnici Web-a zahtevaju da vide određene stranice na sajtu. Te zahteve prima Web server tog sajta koji isporučuje tražene stranice korisnicima.  Takođe, Web server vodi hronologiju ovih zahteva u log fajlu.  Periodično, vlasnik Web sajta uz pomoć softvera za analiziranje log-fajla izvlači korisne informacije iz poslednjih log fajlova.  Softver za analiziranje generiše izveštaje o posećenosti koje onda vlasnik sajta distribuira odgovarajućim korisnicima u svojoj organizaciji. Mane:  Ispituje aktivnosti posetilaca sajta iz daleke perspektive Web servera.  Ograničava se na informacije koje su sadržane u zahtevima koje je primio korisnikov Web server.  Zahteva dugotrajno analiziranje kako bi se izvukle korisne informacije.  Obično se izvodi na sistemu vlasnika sajta uz korišćenje softverskih alatki.  Informacija se dostavlja preko statičkih izveštaja koje distribuira vlasnik sajta.

 HitBox je proizvod kompanije WebSideStory koja je prema poznatim izvorima, kao što su Aberdeen Group, Forrester, META Group, lider u oblasti Internet Intelligenc-a i Web analize na bazi outsorce-a. Neke od vodećih kompanija kao što su Cisco Systems, Hewlett-Packard, Sun Microsystems, Intel, koriste ovaj način za prikupljanje informacija o saobraćaju na svojim sajtovima. Pruža mogućnost praćenja posete na bazi usluge. Dakle, kao što kažu u kompaniji koja je razvila ovaj sistem, nema kupovine novog softvera, hardvera i slično. Bazira se na Internet Intelligence-u, kao brauzer-zasnovanoj tehnici prikupljanja podataka. Informacije se prikupljaju u realnom vremenu i šalju kompaniji ili su dostupni u svakom trenutku na Web-u. U svojoj najnovijoj verziji V7 (release 11.februara 2002), HitBox nudi analizu ROI i segmentaciju tržišta. [14]

Analiza kampanje – Pomaže marketingu da ustanovi koliko su uspešni u privlačenju klijenata na sajt. Omogućava biznisu da prati i online i offline kampanju. Daje u sekund tačne i precizne podatke o ROI, utiscima posetilaca i još mnogo toga

   Segmentacija posetilaca – ova opcija pomaže biznisu da precizno razvije i unapredi marketinške programe i kampanje definišući specifične grupe posetilaca zasnivajući se na linkovima koje posetioci prate, sadržajem koji čitaju I/ili akcijama koje preduzimaju na sajtu (kao što su naručivanje ili popunjavanje formi). 

Slika 13. Analiza kampanje i segmentacija tržišta u HitBox-u

Kada vlasnik sajta zatraži od HitBox-a informaciju o tom sajtu, HitBox brzo analizira podatke o sajtu. Na slici 14. je prikazan ovaj postupak.


Slika 14. Akteri u HitBox-u

Scenario: korisnici Web-a postavljaju zahteve da vide određene stranice na sajtu. Web server za taj sajt, koji isporučuje tražene stranice korisnicima, prima taj zahtev. Kada se stranica prikaže na brauzeru, specijalan HitBox kod koji je vlasnik sajta uneo na stranicu šalje različite anonimne informacije o toj stranici i sajtu u WebSideStory, gde se te informacije trenutno integrišu u HitBox-ovu bazu podataka za taj sajt. Korisnici koje je vlasnik sajta za to ovlastio, loguju se na sajt WebSideStory i zahtevaju HitBox-ovu informaciju o posetiocima sajta. HitBox izvlači informaciju iz baze podataka i šalje je korisnicima koji su je tražili.

U odnosu na prethodno pomenutu analizu log fajla, HitBox analiza je naprednija sa aspekta a)kvaliteta informacija, b) dostupnosti informacija, c) IT resursa. Sledi prikaz i analiza navedenih prednosti. a) Kvalitet informacija i. Više statistika HitBox pruža statistike koje se ne mogu dobiti analiziranjem log-fajla: • Putanje: količina podataka u log-fajlu je velika pa je često veoma teško prepoznati putanje kojima se pojedinačni posetioci kreću kroz sajt. HitBox precizno identifikuje putanju svakog od posetilaca. • Karakteristike displeja: I HitBox i log-fajl analiziranje prepoznaju operativne sisteme i verzije brauzera koje koriste posetioci. Međutim, samo HitBox prepoznaje karakteristike displeja kao što su rezolucija ili paleta boja što je korisno pri dizajnu sajta. • Plug-in-ovi: poznavanje koji su plug-in-ovi brauzera najpopularniji kod korisnika Netscape-a je takođe veoma važno za dizajn sajta. HitBox prepoznaje plug-in-ove svih Netscape brauzera. • Java status: i HitBox i log-fajl analiza prepoznaju nivo Java podrške na verzijama brauzera korisnika, ali samo HitBox prepoznaje da li je funkcija Java podrške aktivirana ili ne. • Cookie status: mnogi sajtovi elektronske trgovine oslanjaju se na cookies, HitBox prepoznaje da li brauzer prima cookies ili ne .

ii. Web Roboti Web Roboti (koji se nazivaju i "spajderi") su programi koji automatski surfuju Web-om sledeći hipertekst linkove i skenirajući sadržaj sajta. Pošto roboti nisu pravi korisnici, njihove aktivnosti treba isključiti iz analize podataka o posetiocima. Da bi log-fajl mogao da prepozna i izbaci robota, potrebno je da ima informaciju o postojanju takvog robota. Robota ima na hiljade i stalno se pojavljuju novi, log fajl ne može da ih prepozna. WebSideStory je u poslednje vreme identifikovao na stotine robota koje alatke popularnih log-fajl analiza nisu još uspele da prepoznaju.

iii. Keširane stranice Mnogi ISP-ovi održavaju proxy servere koji pohranjuju na milione stranica kopiranih sa Web-a. Kada neki korisnik zatraži stranicu koja je pohranjena na proxy-iju, ISP brzo isporuči tu stranicu sa proxy-ija, tj. ne koristi Web server da bi povukao tu stranicu sa Web-a jer to mnogo duže traje. WebSideStory i drugi su utvrdili da se 14-20 % pregledavanja stranice na tipičnom sajtu vrši preko proxy-ija. Log-fajl analize ne mogu da detektuju stranice koje isporučuje proxy što ima za rezultat značajno podbacivanje u zbrajanju ukupnog broja pregledanih stranica.

iv. Pad Web servera Server može da prekine generisanje log fajla u tom slučaju, međutim, pregled stranica može da se nastavi iz cache-a, ali to neće biti registrovano.

v. Lažno pregledanje stranice Web surferi često prate dobro poznate putanje i brzo skaču od stranice do stranice uopšte ne pregledajući njihov sadržaj. Log-fajl analize ne mogu da prepoznaju ovakvu situaciju pa svaki taj skok ubrajaju u pregledavanje stranice čak i kada se korisnik zapravo nije zadržao na stranici u smislu pregledavanja njenog sadržaja, što može da dovede do značajnog preračunavanja broja pregledanih stranica.

b) Dostupnost informacija i. Realno vreme HitBox prikuplja, analizira i isporučuje informacije u realnom vremenu i time omogućava vlasnicima sajta da posmatraju promet na sajtu i aktivnost njegovih posetilaca u vreme kad se ta aktivnosti i odvija. Na taj način moguće je vršiti i razne eksperimente i pratiti ponašanje klijenata. Suprotno tome, analiza log-fajla uvek kasni barem jedan dan. ii. Trenutna dostupnost U tipičnom elektronskom poslovanju, mnogim ljudima u raznim delatnostima neophodna je trenutna dostupnost Web informacijama kompanije. Iako izveštaji log-fajl analiza mogu da se učine dostupnim svima u okviru organizacije preko mreže, intraneta ili Web stranice, ovakva informacija je statična i gotovo uvek stara bar jedan dan. iii. Bezbednost i pouzdanost Iako većina vlasnika Web sajtova pokušava da održi visok nivo bezbednosti i dostupnosti svojih informativnih sistema, sredstva koja su potrebna za obezbeđivanje gotovo savršenog nivoa bezbednosti i dostupnosti često prevazilaze mogućnosti vlasnika sajta što značajno uvećava rizik sistema log-fajl analiza u samoj kući. Uz to, kada vlasnik ima poblem dostupnosti sistema, druge IS funkcije kao što su prodaja, računovodstvo i MIS sistemi, moraju da se nadmeću sa sistemom log-fajl analize oko ograničenih sredstava.

c) IT resursi i. Hardver, softver i osoblje Zbog veličine log fajlova koji mogu biti i po nekoliko gigabajta, ISP ne daju podršku za analizu istih. Tako se IT tim suočava sa sledećim problemima kako bi:  Platili Web provajderu da generiše log fajlove.  Obezbedili CPU i dovoljan kapacitet za rad softvera i operacija sa log fajlovima.  Pribavili dozvolu, instalirali i nadograđivali softver za analiziranje i pregledavanje.  Obezbedili i obučili osoblje za rad sa softverom za analizaranje i sa log fajlovima.  Obučili zaposlene da koriste softver za pregledavanje.

ii. Implementacija Kod log-fajl analiza, softver za analiziranje (a ponekad i softver za pregledavanje) trebalo bi instalirati i konfigurisati na sistemu vlasnika sajta. Uz to, treba obučiti IT inženjere i korisnike da rade sa ovim sistemom i da ga koriste. To može da bude dugotrajan i naporan proces.

iii. Ekspertiza Prodavci softvera za analiziranje log-fajlova uglavnom pružaju izvestan nivo podrške svojim kupcima. Međutim, da bi se sistem analiziranja log-fajlova uspešno koristio, vlasnik sajta mora da obezbedi i da održava ekspertizu za rad, održavanje i popravku čitavog sistema.

iv. Uspešnost sajta Formiranje log fajlova iziskuje znatno vreme CPU-a i I/O diska na Web serveru. Uz to, analiziranje log fajlova, ukoliko se vrši na Web serveru, može da oduzme mnogo CPU vremena. Taj utrošak vremena sistemskih sredstava može negativno da utiče na uspešnost sajta na veoma zaposlenom serveru.

v. Kapacitet sistema Sistemi analiziranja log-fajlova se najčešće nude na nekoliko prethodno setovanih nivoa kapaciteta i tako postavljaju pred vlasnikom sajta problem sa obimom prometa i brojem korisnika koje sistem opslužuje. Nadogradnja sistema da bi mu se uvećao kapacitet može da bude skupa, a vlasnik sajta se radije opredeljuje za preveliki kapacitet nego što se miri sa premalim.

vi. Kontrolisanje troškova Za log-fajl analize je često neophodno da vlasnik sajta nabavi značajan deo hardvera i sofvera u samom startu, i da ih onda vremenom nadograđuje. To može da izazove značajne izdatke za informacionu tehnologiju, i to često nepredvidive. [16]

Izbor marketing nastupa i načina za realizaciju online marketinga zavisi od mnogih faktora unutar kompanije, ali uvek treba imati u vidu i neke opšte trendove ponašanja klijenata. Jedan od relevantnih izvora kada je u pitanju Internet biznis, pa i online marketing jeste Forrester Research i na slici 15 vidi se pregled raznih načina za dolaženje korisnika na sajt.



Umesto zaključka, može se reći da je sa razvojem Internet Intelligence rešenja, došlo do velikog zaokreta u oblasti Internet Marketinga. Informacije za koje je nekada bilo potrebno da se prikupljaju i sistematski obrađuju mesecima, sada su na dohvat ruke odmah u realnom vremenu. Ne samo podaci, već kraće i iscrpne informacije. Stoga posebnu pažnju treba obratiti na rezultate kontrolne faze. Permanentno praćenje tržišta, analiza i fleksibilnost u nastupu su pravi put ka uspešnom online poslovanju.



Slika 16. Upotreba online marketinškog alata u evropskim zemljama

Zaključak Užasava me činjenica da je etika samo opcioni predmet na “Harvardskoj biznis školi” (Ser Džon Harvi-Džons) [26] Kada osoba s novcem upozna osobu s iskustvom, osoba s iskustvom ode s novcem, a osoba s novcem ode s iskustvom. (Harvi Mekejt) [26]

Online marketing kampanja se značajno razlikuje od klasičnog offline marketing pristupa, mada postoji nekoliko sličnosti:  Offline ima reklame - online ima Web sajt  Offline ima ‘office’ - online ima Web sajt i e-mail addresu  Offline ima časopise - online ima e-zines

Važnije su razlike:

 Online- klijenti vas fizički ne vide  Online- klijenti ne mogu da dodirnu proizvod ili da se dogovore u vezi sa uslugom i specifičnim zahtevima koje potencijalno imaju.

Zato je važno da ih zainteresujete i prezentujete svoju kompaniju tako da zadobijete što više poverenja, a robu i usluge predstavite na takav način koji potencijalno pruža mogućnost personalizacije, uz što veću dinamiku kontakta sa klijentom. Ne treba zaboraviti sledeće jednostavne ali ključne ideje:

1. Internet je dostupan svuda – pruža potencijalno neograničen izvor klijenata, uz brzu i jednostavnu komunikaciju i saradnju sa klijentima i partnerima.

2. Svi imaju potencijalno podjednake šanse u startu – sve vrste biznisa i raznih veličina ravnopravno se bore na Internet tržištu.

Specifičnosti bankarskog online marketinga koje su razmatrane u ovom radu, imaju jedan zajednički problem koji se često uočava, a to je da se posle izuzetno uspešne početne faze u kojoj se registruje određen broj korisnika zapaža izvesna stagnacija iako je aplikacija dobra i zadovoljava potrebe korisnika. Šta je uzrok? Uzroke treba tražiti upravo u potrebi za permanentnim marketingom. Korisnici koji nisu bili spremni da se uključe u online podršku u početku, uključiće se u međuvremenu i na njih treba računati i organizovati stalnu podršku novim korisnicima. Ključ uspeha treba tražiti i nalaziti u entuzijazmu, posebno među menadžmentom kompanije.

E-Marketing u finansijskim organizacijama ne znači potpuno odbacivanje svega što je do pojave Interneta na planu marketinga urađeno. Naprotiv, princip migracije sa usluga na klijentske potrebe je opšti princip nove ekonomije, nezavisno da li je reč o offline ili online poslovanju. Specifičnost bankarskog nastupa je u sagledavanju činjenice da je dijapazon usluga u finansijskom i bankarskom sektoru umnogome limitiran prirodom sektora i da se orijentacija na klijente u ovom slučaju svodi na pronalaženje novih kanala distribucije usluga. Jedini pravi način za efikasno unapređenje poslovnih modela i nastupa na tržištu ogleda se u permanentnom praćenju teholoških inovacija i sinergiji IT dostignuća sa e-biznis strategijama u jedinstvenu celinu - savremeno bankarsko poslovanje. Sve je više softverskih paketa čiji marketinški i promocioni deo sadrži podršku za marketinške ulaze, kao što su informacije o ponudama visoke klase (Upselling), informacije o komplementarnim dodatnim ponudama (Xselling), personalnu trgovinu, autorizovano primanje elektronskih poruka, personalizaciju navika kupaca, važne linkove, čuvanje lista želja kupaca, automatsko upozoravanje o novim artiklima u ponudi, promociju proizvoda... Tajna uspeha online oglašavanja leži u mogućnostima potpune kontrole marketinških resursa putem tracking-a, web metrics sistema i cookies – software-a koji prikuplja podatke o ponašanju klijenata (polazni site, lične preference pri kupovini itd.) na osnovu kojih se kampanja može precizno modifikovati, povećavajući efikasnost i optimizirajući troškove oglašavanja. Na taj način, novi softverski alati radikalno unapređuju stalnu težnju marketing stručnjaka za preciznom segmentacijom tržišta i permanentnim praćenjem odziva javnosti na marketinške kampanje. Interakcija biznis zahteva i tehnoloških inovacija predstavlja kontinualan i inkrementalan proces. Kao što se može čuti u velikim konsultantskim kućama, poput KPMG-ja fuzija, inovativnost i agilnost predstavljaju nove stubove e-strategije, a izazov koji se postavlja pred bankama i drugim finansijskim institucijama jeste način kako komunicirati sa klijentima u uslovima e-sveta. Pod izazovom se više ne smatra razvijanje novog marketing plana već nastup kompanije koja ima fleksibilnu organizaciju i gde su neprimetne granice između planiranja, implementacije i revizije e-marketing plana. Kuriozitet bankarskog poslovanja predstavlja podatak da se u proseku na direktno oglašavanje putem e-maila postigne odziv od oko 0,1%, dok su bankarske institucije zabeležile odziv klijenata od 25% [23]. Dakle obraćanje manjoj ali bolje segmentiranoj populaciji daje 250 puta bolji odgovor klijenata. Ovaj primer najbolje pokazuje da direktno komuniciranje kao takvo nije prevaziđena metoda e-marketinga, već se pomoću novih tehnologija koristi na savremeniji i efikasniji način. Kvalitetna e-Marketing strategija i kampanja koja prethodi zauzimanju strategije, treba da pruži odgovore na sledeća pitanja:

Da li poznajemo naše klijente- njihove odnose, vrednosni sistem, ponašanje, oblasti posebnog interesovanja ? Možemo li da predvidimo kako bi mogli da utičemo na njihovo ponašanje? Možemo li da distribuiramo informacije do naših klijenata u svim tačkama pristupa sistemu? Da li je ovezbeđen jednoznačan prikaz sistema prema klijentu i jednoznačnost poruka koje sistem šalje, u svim tačkama pristupa sistemu? Da li postojeća Internet strategija potpomaže da se ostvare biznis ciljevi klijent-orijentisanog tipa ili je to samo pogled prema katalogu proizvoda i usluga koji se nudi?

Prema pisanju američkih analitičara, 2002 godina bi trebalo da bude godina velikog investiranja u bankarske IT sisteme. Možda prvi put, bankari shvataju da je tehnologija postala kritičan faktor za uspeh u poslovanju. Predviđa se 4% veći procenat investicija u IT u bankarstvu u SAD, za razliku od ostalih industrija gde je vidna recesija [24], [25]. E-bankarstvo pa samim tim i njegov alat prema klijentima e-marketing postaju ključni faktor uspeha i prepoznatljivosti u svetu bankarkog i finansijskog poslovanja. Nadamo se da će prepoznatljivi talasi svetskih bankarskih tendencija zapljusnuti i domaće bankarske prostore.

DODATAK: ANKETA

Anketa [3] je bila postavljena na sajtu “Poštanske štedionice” u periodu od 03. 12. 1999.-20.1. 2000. Posmatrane su geodemografske karakteristike uzorka, kao i biznis aspekti koriscenja homebanking usluga iz perspektive korisnika. Dodatni komentari korisnika umnogome su poboljšali kvalitet pregleda. Sledi prikaz rezultata do kojih se tom prilikom došlo :

• Socio demografske varijable uzorka

Ekonomsko stanje ispitanika:  Zaposleni 89,5%  Penzioneri 4,8% Neispravni tekući računi  ne rade 5%  zatvoreni 7% Prosečni mesečni prihod:  do 2000 d. 16,7%  od 2000 do 4000 d. 27,6%  preko 4000 d. 50,0%  Neispravni TR 5,7%

Prosečno mesečno primanje zaposlenih penzionera  do 2000 d. 17% 29,4%  od 2000 do 4000 d. 27,5% 62,8%  preko 4000 d. 55,5% 5,6%

Pol:  ženski 43,34%  muški 56,66% Lokacija  područje Beograda 77,0%  područje Kragujevca 3,5%  područje Niša 3,2%  područje Smedereva i Zrenjanina 1,8%  područje cele zemlje 14,1%  nije odgovorilo 0,4% Obrazovanje  visoko obrazovanje 41,6%  niska stručna sprema 25,3%  srednja stručna sprema 20,9%  viša stručna sprema 11,1  nije odgovorilo 1,1% Starost  do 30 godina 40,1%  od 30-40 godina 29,2%  od 40-50 godina 17,1%  od 50-60 godina 8,2%  preko 60 godina 4,4%  nije odgovorilo 1,1 Broj dece

 nema dece 31,9%  ima 2 dece 36,3%  ima 1 dete 24,4%  4 ima 3 dece 5%  ima 4 dece 0,8%  2 nije odgovorilo 1%

Bračno stanje

 venčani 66,9%  nevenčani 21,7%  razvedeni ili udovci 5,3%  nije odgovorilo 6,1%

Želja za komuniciranjem sa Poštanskom štedionicom a.d.:

 želi kontakt 47,4%  ne želi kontakt 51,4%  nije odgovorilo 1,1%

• Odgovori na pitanja Zbog čega koristi Homebanking sistem Poštanske štedionice a.d. (korisnici su mogli da obeleže najviše dva odgovora)  brzina i udobnost 78,6%  lični i detaljni uvid u stanje 76,9%  izbegavanje neljubaznosti na šalteru 8,1%  ne koristi, voli direktnu komunikaciju 1,6%  nije odgovorilo 2,2% Vreme provedeno na internetu je uglavnom do 1 sata dnevno, što ukazuje da korisnici ovih usluga nisu »zavisnici« od računara i da traže nešto drugo. Zbog čega koriste Telebank (korisnici su mogli da obeleže najviše dva odgovora)  jednostavan za upotrebu 70,5%  nema mogućnost korišćenja računara 4,1%  anonimnost u korišćenju 11,4%  pošta je daleko 9,1%  ne koristi, voli direktnu komunikaciju 19,8%  nije odgovorilo 1,1% Zbog čega bi koristio bankomat (korisnici su mogli da obeleže najviše dva odgovora)  korišćenje usluge u svako doba 89,7%  izbegavanje neljubaznosti na šalteru 11,0%  ne bi koristio, voli direktnu komunikaciju 8,0%  nije odgovorilo 1,1% Koje bi od novih usluga koristio (korisnici su mogli da obeleže neograničeni broj ponuđenih odgovora)  Dečiji račun 10,1%  Studentski račun 12,8%  Elektronski račun 80,8%  Depozitni račun 37,4%  nije odgovorilo 1,1% Koje bi od finansijskih naloga koristili (korisnici su mogli da označe sve odgovore i da dodaju svoj predlog)  prenos sredstava sa računa na račun 63,6%  plaćanje mesečnih obaveza 66,8%  kataloška kupovina 44,0%  pružanje agencijske usluga 46,0%  nije odgovorilo 1,1%  nisu dodavali sami Ukoliko uvedemo plaćanje korisničkih servisa, šta bi i dalje koristili (korisnici su mogli da obeleže samo jedan odgovor)  sve servise bez obzira na plaćanje 26,5%  samo usluge Telebank-a 9,8%  samo usluge Homebanking sistema 54,3%  samo usluge bankomata 8,3%  nije odgovorilo 1,1% Koje bi vrste plaćanja za korišćenje ovih usluga odabrali (nije ograničen broj odgovora, iako se pitanje odnosilo samo na jedan odgovor)  mes. plaćanje za neograničenu korišćenje svih usl. 21,3%  mesečna naknada za odabrane servise 37,4%  plaćanje naknade za svaku pojedinačnu uslugu 41,8%  nije odgovorilo 1,1%

• Komentari korisnika Komentare je imalo 310 korisnika. Odgovori su svrstani u sledećih 7 kategorija:

 Primedbe na otežan pristup i rad Homebanking sistema, zauzetost TGA i duže vreme čekanja na komunikaciju pošta sa Centrom za autorizaciju 91 korisnik (29%)  Pohvale za rad Poštanske štedionice i brigu za korisnike – 88 (28%)  Komentari na naplatu korišćenja ovih servisa (uglavnom zahtevaju brzi prilaz na site i ukidanje naknade za korišćenje računa....) – 68 (23%)  Primedbe na anketu (nije ponuđen dovoljan broj odgovora, predugačka, pohvale za interesovanje za mišljenje korisnika) – 19 (7%)  Primedbe na uslove za rad sa računima (kamatna politika, knjiženja, naručivanje čekova) - 20 (6%)  Primedbe na nemogućnost korišćenja navedenih funkcija u Homebanking sistemu (pre svega uvid u istoriju rada računa) – 16 (5%)  Zahtevi za proširenjem usluga – 8 (2%)


REFERENCE [1] Vukmirović J,: Modeli marketing nastupa jugoslovenskih preduzeća na Internetu, magistarski rad, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 2001. [2] Dulanović Ž,: Skripte sa predavanja na poslediplomskim studijama,Fakultet organizacionih nauka, Beograd, februar 2002. [3] Vasilić T,: Istraživanje tržišta korisnika kućnog bankarstva Poštanske štedionice a.d.,Zbornik radova e-trgovina, Novi Sad, maj 2001.http://www.e-trgovina.co.yu/2001/rad6.htm [4] http://www.pretraga.co.yu/licnosti/strana.php?s=clarisse_behar_molad ;intervju sa DrMolad. [5] http://www.yutrend.com/rubrike/alati/; http://www.yutrend.com/rubrike/alati/index.php?clanak=human [6] http://www.tomvassos.com [7] Trninić D,: Značaj strateških alijansi sa poštanskim kompanijama u upravljanju procesima dostave, Zbornik radova e-trgovina, Novi Sad, maj 2001.http://www.e-trgovina.co.yu/2001/rad1.htm [8] Wilson F.R.:Web Marketing Basics [9] http://www.abnamro.com/com/about/trs.asp [10] Ralph F. Wilson, 4 Elements of a Web Marketing Philosophy, Web Marketing Today, Issue 31, April, 1997 [11] Wilson Ralph F, Analyzing the Competition in Your Internet Marketing Plan [12] Wilson Ralph F.,Core Competencies Undergird Your Online Competitive Advantage,Web Marketing Today, March 1, 2000 [13] Wilson Ralph F.,Clarifying Goals for Your E-Business, Web Marketing Today, March 1, 2000 [14] www.hitboxenterprise.com ; http://websidestory.com [15] InternetOgledalo br. 25, Saobraćaj na mreži ( statistika Web sajta) [16] Nikolić D,: HitBox tehnologija analiziranja posetilaca sajta:Budućnost Internet Intelligence-a, Zbornik radova e-trgovina, Novi Sad, maj 2001.http://www.e-trgovina.co.yu/2001/rad4s2.htm [17] Vukmirović D.,: Skripte sa predavanja na poslediplomskim studijama, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, februar 2002. [18] http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_07.htm [19] Filipović, Kostić, V. M.: Marketing menadžment, FON – Menadžment, Beograd, 1999. [20] Rajkov, M., Jovanović, P.,Žarkić-Joksimović, N., Milićević, V., Leksikon menadžmenta, Fakultet organizacionih nauka, Beograd, 1993 [21] Filipović, V., Kostić, M.: Strateški marketing, skripta,FON – Menadžment, Beograd, 2000 [22] Kotler, P., G. Armstrong: Principles of Marketing, 9th ed., Prentice Hall, INC, 2001 [23] www.kpmg.co.uk : f2020.pdf [24] http://www.banktechnews.com/btn/articles/btnmar02-05.shtml [25] http://www.celent.com [26] Kramaršič Miloš, Iskrice marketinga, Bodex, Beograd, 2000

Dodatni linkovi[uredi - уреди]